Hace unos días recibí la noticia de que había salido becada por el Instituto Deming para hacer una investigación sobre PYMES en Estados Unidos.
El Instituto fue fundado por Edwards Deming, famoso consultor de gestión, que guió a Japón para transformar su industria luego de la Segunda Guerra Mundial e hizo resurgir a la industria automotriz en Estados Unidos en la década del '80.
El impacto de sus ideas revolucionarias es comparado hoy en día con Freud, Copérnico o Darwin. Y no sólo estuvo en Japón y Estados Unidos, sino que viajó por todo el mundo, inclusive llegó a Argentina.
Podemos plasmar muchas de esas ideas en tan sólo 14 principios, tan fundamentales que hoy en día siguen vigentes para ser tenidos en cuenta por cualquier tipo de empresa, y los cuales voy a desarrollar en esta nota.
Sirven de guía para todo directivo, para complementar lo que ya han aprendido por propia experiencia, y prepararlos para planificar el futuro y predecir los problemas.
Lo interesante es que si bien su principal aplicación fue en estos países desarrollados, son "normas" universales que pueden aplicarse en cualquier país, en cualquier momento y en cualquier tipo de empresa, ya que el foco no es en la economía, sino en la dirección y en su principal problema: aumentar la productividad.
Deming creía que la riqueza de un país no dependía de sus recursos, sino de su gente, por lo cual el éxito de una empresa dependía principalmente de la dirección.
Sabemos que en la gestión no hay recetas perfectas, pero seguro después de leer esta nota, te van a surgir muchas ideas para implementar en tu negocio, ¿estás listo?
Un poco de historia
En 1950 Japón era un país desprovisto de recursos naturales (y lo sigue siendo) con una reputación de hacer bien de consumo de mala calidad y baratos (como sabemos NO lo sigue siendo).
Necesitaban exportar sí o sí productos a cambio de alimentos, por lo cual necesitaban mejorar la calidad de sus productos para poder mejorar su balanza comercial.
Gracias a Deming, Japón logró, en la década del '60, revolucionar la industria con calidad y productividad.
En los '70 se trasladó a Estados Unidos para lograr el mismo objetivo.
Compañías como General Motors, American Express, Ford y Volkswagen superaron la crisis de la época gracias a su consultoría.
En ese momento Estados Unidos creía que la calidad y la productividad no eran compatibles, por lo que trataban de bajar la calidad hasta donde más se pudiera sin perder clientes con la idea de "bajar costos".
Deming estaba convencido que al mejorar la calidad se transferían las horas hombre del re-trabajo a dar un servicio mejor, reduciendo los costos, siendo así más competitivos y por lo tanto aumentando la rentabilidad.
Para transferir sus conocimientos desarrolló los siguientes principios:
Los Principios
- Tener constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio:
Implica planear a futuro, buscar constantemente mejorar y comprometerse a asignar recursos para que esto sea posible.
Supone la aceptación de las siguientes obligaciones:
- -Destinar recursos para la investigación y capacitación
- -Mejorar constantemente el diseño de producto y servicio,
considerando lo que quiere el cliente
2. Adoptar la nueva filosofía de la cultura de calidad en la empresa.En Japón nació la calidad que disfrutamos hoy en día en algunos productos y servicios.
Ya en la época de Deming el tren de Japón no se atrasaba ni un minuto.
3. Dejar de depender de la inspección del 100%.La calidad no se hace con inspección sino mejorando el proceso de producción.
Controlar todo significa que no confío en mi proceso, sólo en algunos casos puntuales es realmente necesaria la inspección 100%.
La inspección, el reproceso y los desechos aumentan el costo total del producto.
La inspección debe hacerse en punto adecuado para el costo total sea mínimo.
La inspección al 200% es aún peor, significa que dos controlan lo mismo, y la responsabilidad dividida quiere decir que nadie es responsable, cada inspector va a creer que el otro inspeccionó, entonces nadie finalmente se hace cargo de los defectos.
4. Dejar de considerar sólo el precio al momento de elegir proveedores.El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad de lo que se compra, quizás es más barato inicialmente pero el costo total es más alto, si por ejemplo, trae problemas durante la producción.
El proveedor debe conocer las especificaciones y también para qué se va a usar el producto.
Es por eso que es más conveniente tener relaciones con menos proveedores pero que sean más duraderas, ya que un proveedor no va a ajustar sus procesos al producto del cliente, y además ser económico si no espera una relación a largo plazo.
A su vez no sólo se reduce los costos de cambiar de proveedor en la fabricación del producto, sino también en el sector administrativo por el papeleo y esfuerzo de investigación que genera tener que salir al mercado y gestionar varios proveedores.
Seguro dirás que la inseguridad respecto a la fecha de entrega y calidad hace que algunos uno tenga que tratar con dos o tres proveedores.
Pero evaluar al proveedor periódicamente, ver cómo son sus procesos, si está certificado en calidad, si tiene nuestros mismos principios de gestión, puede ayudar a reducir esa inseguridad.
Muchas empresas tratan a su proveedor casi como un empleado más.
Lo que es fundamental entender es que es más importante una fuente firme y fiable que responde a las necesidades con un acuerdo a largo plazo en una relación de "asociados" que el precio más bajo.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.La calidad se debe incorporar en la fase de diseño, e decir que cada vez se debe entender mejor lo que necesita el cliente y de la forma que éste lo usa.
La calidad deseada debe ser una idea de la dirección de lo que se quiere ofrecer al cliente.
Ésta debe traducirse en planes y especificaciones para hacer llegar esa calidad al consumidor.
Todos los empleados deberían preguntarse a sí mismos todos los días qué pueden hacer mejor por su trabajo y por sí mismos para estar más satisfechos.
La Dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía.
Debe conocer todos los procesos para poder entender y actuar sobre los problemas que imposibilitan al trabajador realizar sus tareas.
Los empleados también deben ser capacitados para poder hacer su tarea lo mejor posible aprovechando todas sus habilidades.
La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en liderar. Y para liderar es necesario conocer el trabajo de los empleados.
Sino conocerlo, no se gana la confianza de las personas, por lo que no se puede influir en ellos ni ayudarlos a mejorar.
Si tus empleados alguna vez te escondieron sus equivocaciones, habrás concluido que no fue más que por temor.
Debemos generar la confianza de que hablar, preguntar, proponer, prevenir es mejor que esconder.
Se pueden lograr mejoras en la calidad de los productos y servicios si se trabaja sin miedo de arriesgarse.
Los empleados de línea son los que más saben de cómo mejorar la eficiencia de un proceso.
Por ejemplo, uno de los perjuicios ocasionados por el miedo es que los empleados, obligados a cumplir reglas específicas a cualquier costo, pueden perder a un cliente diciéndole frases como
- "no puedo hacer nada para ayudarlo, el sistema no me permite..." o
- "lo siento, pero tengo que consultarlo con mi superior y en este momento no está".
¿Por qué? Porque tienen miedo a decidir por sí mismos.
¿Por qué? Porque su criterio no ha sido desarrollado o en otras ocasiones similares han sido criticados o aprehendidos.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff.Cada empleado debe conocer el proceso completo, quienes son sus clientes y quienes sus proveedores, ya sean internos o externos, y como les afecta su trabajo o sus errores.
Las diferentes áreas tienen que trabajar en equipo, para poder complementar sus fortalezas y debilidades.
10. Eliminar las metas para la mano de obra y los slogans:Este principio pretende no exactamente eliminar los objetivos.
La idea es que no sean sólo un arma para presionar a los empleados, sino que sirvan para ayudarlos.
Los objetivos deben establecerse en conjunto, la gerencia y el empleado que debe cumplirlos, para que éstos representen algo alcanzable, a lo que todos se puedan comprometer en lograr.
Sino tienen el efecto contrario al buscado generando frustración de las dos partes (superior-supervisado).
11. Eliminar los cupos numéricos.También recomienda eliminar los cupos por persona, como por ejemplo: atender 25 llamadas por hora.
Un objetivo así puede hacer que los empleados se concentren, no en atender amablemente a los clientes y resolver sus problemas, sino en atender 25 llamadas no importa cómo.
Es la función de la dirección darles las herramientas para que cumplan los objetivos considerando la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y la satisfacción personal.
Y si no se llegan a cumplir, revisarlos, redefinirlos y entender el porqué de los desvíos todos juntos.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgullosa de su trabajo.Este principio está basado en la idea de que los empleados quieren estar orgullosos de su trabajo, pero a veces los superiores no ayudan:
- muchos pedidos urgentes al mismo tiempo,
- especificaciones pocas claras de cómo hacer un producto o dar un servicio,
- falta de capacitación,
- alta rotación,
- superiores que no saben el trabajo que hacen sus empleados,
- falta de tiempo para parar la producción o el servicio y solucionar problemas crónicos,
- falta de recursos o recursos defectuosos,
- formularios que se completan por los cuales nunca reciben feedback etc.
Los empleados entienden que trabajan por tiempo y no por la calidad de su trabajo.
Según Deming, el ausentismo "es, en gran manera, función de la supervisión.
Si las personas se sienten importantes en un trabajo, irán a trabajar".
¿Cómo se pueden eliminar estas barreras entonces?
- escuchando a la gente,
- entendiendo cuáles son los problemas que tienen continuamente que no les dejan producir eficientemente, y
- poner recursos para ayudar a solucionarlos.
No sólo vamos a tener empleados satisfechos sino que consecuentemente, se va a mejorar la productividad, la calidad y se van a reducir los costos (ausentismo, accidentes, retrabajo, rotación, inspección, etc.)
Seguro que va a haber empleados que aunque hagamos nuestro mayor esfuerzo como dirección, sigan sin estar motivados, pero si el resto lo están, ellos quizás se vayan solos por la presión de los demás.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo.Las empresas deben capacitar a su gente, o al menos facilitarles el acceso a la educación, y a su vez valorar la capacitación que ya poseen.
14. Actuar para lograr la transformación.Considerar los 13 puntos anteriores y actuar en consecuencia con convicción.
Si creen que es lo mejor para la empresa, deben comunicarlo a los empleados y tratar de transmitir con palabras y con hechos la nueva cultura de mejora continua.
¿Cómo implementarlo?
Utilizando otra herramienta más; el ciclo de mejora PDCA de Deming ( Plan-do-check-act en inglés): planear, hacer, revisar, corregir y volver a planear.
¿No es nada nuevo, verdad?
El problema normalmente viene al querer implementar estos principios.
Generalmente se empieza rápido, sin planeación pero con mucho impulso, que luego se va perdiendo con el tiempo, disminuyendo los resultados.
¿Me permitís agregar un último principio?
Siempre implementar el cambio desde arriba para abajo, y proceso por proceso.
Un mail o un manual distribuido a todos no son suficientes.
¿Te pareció útil? ¡Espero tu opinión para iniciar mi ciclo PDCA!Fuente https://qualityway.wordpress.com/2016/06/26/14-principios-para-superar-la-crisis-por-luciana-paulise/
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