Bases de Poder

Últimamente coincido con muchos profesionales que tienen problemas a la hora de gestionar su poder. En unas ocasiones, algunos abusan de él sin recordar que todo poder conlleva una responsabilidad. En otras hay quienes no logran aprovechar todo el potencial del poder al que tienen acceso para lograr sus metas y las de su organización.

Conectar con la base de poder más apropiada para cada situación es una de las aplicaciones que Hersey y Blanchard proponen de su Teoría del Liderazgo Situacional. Según esta teoría, un líder debe de adaptar su estilo de dirección según las necesidades de liderazgo correspondientes a la situación a la que se enfrenta. Y estas necesidades de liderazgo dependen de la madurez de los colaboradores.

Así, en el caso de un entorno caracterizado por la baja madurez de los colaboradores el estilo que tiene más probabilidades de éxito es el estilo directivo. Consiste en dar instrucciones específicas y seguir de cerca el desempeño. Conforme el nivel de madurez crece, las necesidades de liderazgo evolucionan gradualmente hacia el estilo persuasivo (explicar las decisiones y dar la oportunidad de hacer aclaraciones), participativo (compartir ideas y facilitar la toma de decisiones) y delegador (ceder la responsabilidad de las decisiones y su puesta en práctica).

En un desarrollo posterior del modelo, sus autores introdujeron la distinción de poder. Si el liderazgo es el proceso de influir en el comportamiento de otras personas, el poder es el medio a través del cuál el líder consigue la obediencia de sus seguidores. Así, de la misma manera que la madurez de los colaboradores define las necesidades de liderazgo en cada situación, esta misma madurez es la que determina la base de poder desde la que el líder puede influir sobre el comportamiento y la obediencia de sus colaboradores.

De este modo, Hersey y Blanchard consideran que ejercer el poder apoyándose en el miedo y en el castigo (poder coercitivo) sólo es la mejor opción en equipos donde la madurez de los colaboradores está en sus niveles más precarios. Conforme la madurez de las personas crece, es más adecuado el uso del poder apoyándose sobre las relaciones (poder de conexión), sobre la posibilidad de conceder recompensas o sobre la posición que ocupa el líder dentro de la organización.

Para los escenarios donde los colaboradores cuentan con un mayor nivel de madurez, las mejores bases sobre las que ejercer el poder son la personalidad del líder en la medida que los colaboradores deseen identificarse con él (poder de referencia), la capacidad de acceso a la información que les brinda (poder de información) y la percepción que puedan tener de él como una persona dotada de competencia y conocimientos (poder de experto).

Ejercer el poder sin tener en cuenta las bases que mejor se ajustan a la madurez de los equipos puede dar lugar a situaciones que perjudicarán los resultados de su organización.

Conocer las bases sobre las que reside nuestro poder nos ayuda a gestionarlo con responsabilidad. En este sentido, Claude Steiner considera que podemos ejercer nuestro poder desde la cooperación o desde el control. Cuando lo hacemos desde el control, ponemos en marcha juegos de poder que obligan a las personas a hacer cosas que no desean, o que les impiden hacer lo que sí desean. Por su parte, Henry Mintzberg identifica los diferentes juegos de poder que se practican dentro de las organizaciones, atribuyendo el origen de muchos de estos juegos de poder a la necesidad que tienen los jugadores de incrementar sus bases de poder.

Todo poder conlleva una responsabilidad: la de saber utilizarlo para que las personas de la organización. Y usted ¿qué relación tiene con su poder?

Notas

Puede encontrar la relación entre niveles de madurez, necesidades de liderazgo y bases de poder en este esquema que utilizo en mis talleres para mostrar el modelo de Hersey y Blanchard.

Si está intereado en la Teoría del Liderazgo Situacional, encontrará interesante este artículo publicado con motivo de sus cuarenta años.