Revista Coaching

Cambio y cambio del cambio

Por Jcvalda @grandespymes

Cambio y cambio del cambio

Como primera medida, pensemos que absolutamente todos nos dedicamos al cambio. Que la muela pase de estar en la boca a estar en una bandejita de acero inoxidable es cambio realizado por un odontólogo. Que en Estambul se haya construido el puente que une Europa y Asia es cambio. Que mi nieto aprenda a decir "abuelo" es cambio. Y que yo escriba esta cantidad de trivialidades en esta computadora también.

Pero pensemos un poco más concreto. Absolutamente todos estos cambios son el puente (como el de Estambul) entre soluciones y resultados. Entre instrumentos -tangibles como una máquina o intangibles como un conocimiento- y un "estado deseado" racional o emocional.

En el año 1989 tuve la importantísima oportunidad de realizar el Residency Program en Psicología Sistémica y Terapia Breve en el Mental Research Institute de Palo Alto, California (MRI), conviviendo todos los días con los grandes maestros del cambio. Paul Watzlawick, John H. Weakland, Richard Fisch ("Change: Principles of Problem Formation and Problem Resolution") y con la queridísima Karin Schlanger que tanto me ha ayudado durante todo ese desafío de hacer converger al management y la estrategia con la persona y los grupos humanos. Karin y su marido fueron excelentes anfitriones cuando vivíamos con Claudia en la esquina de las calles Ramona y University.

Yo ya había obtenido mi doctorado en Ciencias Económicas en la Universidad de Buenos Aires pero este fue el inicio de mi trabajo para lograr mi doctorado en Psicología, también en nuestra querida UBA.

Pero mi experiencia en el MRI me marcó fuertemente en mi orientación sistémica ya que comprendí que esta implica un verdadero cambio epistemológico de cómo entender al mundo. En todos los órdenes de la vida. Entonces, focalizando ya en el tipo de cambio que nos importa, el cambio en las organizaciones, no puedo dejar de verlas como sistemas socio-técnicos complejos (SSTC).

Todos los especialistas en Gestión del Cambio organizacional (Change Management) sostienen que el cambio de cualquier organización implica un cambio en los individuos que la componen. Por supuesto que estoy totalmente de acuerdo pero también creo que el cambio en el individuo también depende del cambio en la organización.

Por ejemplo, coincido con especialistas que admiro como Jeffrey Hiatt y Timothy Creasey ("Change Management: The people side of change", 2012, Prosci, Colorado) cuando afirman que siempre cambiamos por alguna razón, que el cambio organizacional requiere el cambio individual de las personas que la integran, que los resultados de las organizaciones surgen del resultado colectivo del cambio individual, que la especialidad de Gestión del Cambio es un marco referencial para gestionar la perspectiva humana del cambio y que a esta especialidad la ponemos en práctica para lograr los beneficios y los resultados deseados al cambiar.

Pero, primeramente, me quiero concentrar en el punto de que el cambio organizacional requiere el cambio individual de las personas que lo integran. Hiatt y Creasey sostienen que el cambio individual implica la adquisición de nuevas capacidades, habilidades o competencias por parte de la gente. Pero que no alcanza con que algunos miembros de la organización lo hagan, ya que otros miembros de la misma organización pueden o no adoptarlo, evitarlo y hasta resistirlo. Coincido.

Y agregan que, entonces, el cambio organizacional será logrado o no según tres condiciones:
1. El porcentaje del total de los miembros de la organización que adhieran y se comprometan con el cambio.
2. La velocidad en lograr esa adherencia y compromiso (o velocidad de adopción), y
3. La efectividad (competencia) individual de cada uno en la implementación del cambio.

También coincido. Pero creo que es imprescindible profundizar en la perspectiva sistémica (si bien pareciera estar subyacente, es necesario explicitarla). Los tres puntos anteriores dependen de cómo es esa organización en cuanto a sus interrelaciones, sus vínculos intersubjetivos y, por lo tanto, esto requiere un abordaje sistémico psicosocial y cognitivo.

Desde el punto de vista cognitivo, los cambios, cuando son profundos, requieren no sólo aprender (aprendo lo que dice un libro), sino también a aprender a aprender (aprendo si tengo que estudiar este libro hoy o si hoy tengo que estudiar otro), y, ATENCIÓN, muchísimas veces aprender a DESAPRENDER. Aprender a olvidar. (reemplazar los conceptos que aprendí en ese libro por conceptos diferentes y hasta opuestos de otro autor). Este tercer nivel implica cambios de mapas mentales, de paradigmas, que no podemos considerar desde perspectivas elementales de la típica resistencia al cambio sino de obstrucciones cognitivas mucho más graves.

En Change Management no se trata de simplemente aprender y acostumbrarse a una nueva interfaz de una computadora sino, en innumerables oportunidades, a pensar diametralmente lo opuesto a lo que se pensó siempre. Aquí la simple perspectiva de la resistencia al cambio puede transformarse en verdadera imposibilidad mental de "ver al mundo diferente". Esto requiere tener en cuenta desde todos los sesgos que la mente humana produce ante este shock cognitivo (disonancia) hasta el trabajo individual y grupal de explicitar esos mapas mentales y poder ayudar a esos individuos y a esos grupos a desafiarlos y transformarlos. Esto es cambio profundo. Muy profundo.

Para colmo, cada individuo puede producir en su arquitectura mental un mapa de la realidad diferente del individuo que trabaja en la oficina de al lado. Esto se llama Dispersión Cognitiva. Tratar de alinear los mapas mentales que sobre la misma realidad tienen dos o más personas es uno de los desafíos mayores de los procesos de gestión del cambio. Esto es especialmente importante cuando no se trata de que todos piensen igual sino de "celebrar la diferencia" de la riqueza que se obtiene trabajando con "realidades" diferentes. El Universo se transforma en Multiverso.

Desde la perspectiva psicosocial, por ejemplo, debemos pensar si los líderes que eran líderes antes del cambio serán los líderes durante y después del cambio. Algunos que no lo eran lo serán. Algunos que lo eran no lo serán más. Y debemos pensar si los equipos que eran equipos seguirán siendo equipos. O si algunos se desmembrarán. Otros se formarán. Algunos se particionarán. Otros se fusionarán. Si el trabajo en equipo entre equipos se potenciará o si se obstruirá.

También debemos considerar el cambio como "flexibilidad", el cambio como "plasticidad" y el cambio como "libertad de acción" (o "capacidad de maniobra")

Fexibilidad es cambiar "para volver a ser como era antes". Resiliencia. Soportar el impacto y recuperarse.
Plasticidad es cambiar, no para "volver a ser como era antes" sino para ser diferente para el logro de los objetivos.

Pero puedo tener Plasticidad y no poder aplicarla por razones internas o externas. Cuando tengo Plasticidad y la puedo emplear, he llegado al máximo potencial del cambio que denominamos Libertad de Acción o Capacidad de Maniobra. Puedo tener Plasticidad en inventar un nuevo producto bancario pero que no sea permitido lanzarlo al mercado. Si descubro una necesidad no satisfecha, invento una solución bancaria y puedo lanzarlo, tengo ese tercer nivel. Libetad de Acción. Capacidad de Maniobra. Movilidad. Movilidad y Poder de Fuego son los dos principios militares básicos que aplican en la estrategia competitiva entre empresas. Poder de Fuego es el resultado de nuestras Capacidades Distintivas y de nuestras Ventajas Competitivas. Movilidad es Innovación Proliferada.

Y debemos pensar, desde el enfoque militar tradicional (adoptado conscientemente o no por casi todas las empresas) que hay cambio estratégico, cambio operacional y cambio táctico.
El cambio estratégico tiene que ver con cambios en las únicas dos decisiones estratégicas de toda empresa: la Estrategia de Portafolio de Negocios y la Estrategia Competitiva de cada negocio
.
Muchos confunden y "dan vuelta" a la diferencia entre el nivel de las operaciones y el de la táctica, confundiendo a las operaciones con la acción concreta.

Veamos un ejemplo en el modelo militar. En la Segunda Guerra Mundial, los aliados migran de una estrategia política diplomática a un estrategia de guerra. En el nivel Operacional, la guerra transcurre en una primera etapa en los Teatros de Operaciones del Mediterráneo Central y del Canal de la Mancha y luego en el Pacifico cuando ingresa Japón. El nivel táctico, militarmente se puede subdividir en dos niveles. El Táctico Superior es la ejecución del desembarco en Normandía. El Táctico Inferior es el combate cuerpo a cuerpo para penetrar en territorio de Francia venciendo a la resistencia alemana en plena playa.
Evidentemente, cambios drásticamente diferentes pero profundamente relacionados entre sí. Tipos de liderazgo gestionando cambios y cambios totalmente diferentes pero, también, profundamente relacionados entre si. Liderazgo remoto, liderazgo indirecto y liderazgo directo.

En el mundo de las empresas, esto es lo que llamo Desarrollo del Cambio Estratégico-Operacional

Pero también debemos pensar en los efectos no deseados (y quizás no pensados) del cambio. Es el mundo de la complejidad. Para ello, basándonos en el Modelo PENTA, sostenemos que en toda organización hay cinco "dominios" del cambio. Y sólo cinco.
Estos son los cambios en el dominio de la Estrategia, en el de la Cultura, en el de los Recursos, en el da la Gestión y en el de los Mercados. Es imprescindible entender a todo cambio como que está prioritariamente ubicado en uno de los cinco dominios pero que -seguramente- tiene "irradiaciones" en los otros cuatro. Buenas o malas. Hoy o mañana. Y también tenemos que comprender que, para que realmente funcione un cambio en uno de los dominios, seguramente requiere cambios en los otros cuatro.

Entonces, el cambio sistémico generalmente consiste en un paquete de iniciativas interrelacionadas que tienen que ser abordadas como" proyectos que deben ser cuidadosamente implementados". Y esto es Project Management. Change Management y Project Management son metodologías que deben ser entrelazadas sólidamente entre si.

En nuestro libro con Karin Schlanger "Dinámica Empresarial: La gestión de los cambios cruciales para el colapso o la creación de valor", publicado este año por EDICON, presentamos el modelo de trabajo que liga la perspectiva cognitiva, la perspectiva sistémica, las metodologías de Change y Project Management en base al Modelo Penta que he introducido en 1985 y con el que he trabajado en decenas de empresas.

El cambio es una cosa seria. Por mínimo que parezca, sus reverberaciones pueden ser enormes. Es necesario cambiar nuestra visión del cambio. Por lo pronto, la visión de que hay un cambio "individual".

La perspectiva sistémica sostiene que nadie, nunca, está solo. Siempre hay por lo menos otro. Otro como aliado. Otro como enemigo. Otro como modelo a evitar. Otro como modelo a imitar. Aunque no esté cerca. Aunque no esté físicamente. Aunque sea el menos ese otro vinculado. Impactando en tu cambio o en tu persistencia. En tu innovar o en tu conservar. Nunca el cambio puede ser individual.
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* Alberto Levy es Director de LEVY Dinámica Empresarial, equipo profesional especializado a ayudar a las empresas a ejecutar su estrategia y lograr sus objetivos en base al principio "Pensamos juntos. Hacemos Juntos. Logramos más". Es Doctor en Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires, Doctor en Psicología, UBA, Profesor Emérito, UBA, Certified Project Management Professional, PMI. Alberto tiene 40 años de experiencia en esta especialidad.



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