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#cienciaGTD: La ciencia invalida la gestión del tiempo

Publicado el 13 abril 2016 por Jmbolivar @jmbolivar

#cienciaGTD: La ciencia invalida la gestión del tiempoEste es el último post de los catorce que componen la serie #cienciaGTD en la que, durante varias semanas, he ido desgranando los contenidos del paper publicado en 2008 por Francis Heylighen y Clément Vidal " Getting Things Done: The Science behind Stress-Free Productivity ".

Los autores han llegado a conclusiones muy claras. El bombardeo de información al que están actualmente sometidos los profesionales del conocimiento produce estrés y confusión.

Los métodos tradicionales de gestión del tiempo y gestión de tareas son claramente insuficientes, ya que solo sirven para producir un alivio momentáneo y superficial. Esto se debe a que fallan a la hora de abordar el problema central: que la aparición de nueva información hace necesario reconsiderar las prioridades, los objetivos y los recursos.

Cuando las prioridades son variables, los métodos basados en la optimización o planificación detallada son inefectivos. En GTD, el método propuesto por David Allen en 2001, el foco cambia de establecer prioridades a mantener un inventario detallado de compromisos que, además, están asociados a oportunidades de acción.

Con la aplicación de este nuevo enfoque, el momento real en el que se hacen las cosas depende de cuando surge la oportunidad de hacerlas, en lugar de depender de planes teóricos que hay que estar cambiando y actualizando constantemente. El feedback de miles de usuarios durante más de una década y media demuestra de forma consistente que esta nueva forma de trabajar minimiza el estrés a la vez que asegura que el trabajo se lleva a cabo de la forma más productiva posible.

Aunque a día de hoy todavía no se han llevado a cabo estudios empíricos que corroboren este feedback, existe ya una base científica suficiente que lo valida. Para ello, Heylighen y Vidal exponen en su paper gran variedad de conceptos procedentes del nuevo campo científico de la cognición contextual y corporal , que ha desbancado al viejo paradigma del conocimiento simbólico.

Este nuevo paradigma científico afirma que el modo de funcionamiento de la mente humana no se basa en planificar, sino en interactuar con el entorno a través de la percepción y de la acción sobre el mismo. El tipo de razonamiento abstracto que propone el paradigma simbólico - en el que se apoyan hábitos obsoletos como "planificar" - resulta difícil para el cerebro, que está limitado por la escasa capacidad de la memoria de trabajo y por la falta de fiabilidad de la memoria a largo plazo a la hora de gestionar recordatorios.

La aproximación natural del cerebro a la resolución de problemas es tan simple como probar a hacer algo y utilizar el feedback resultante para tomar la siguiente decisión, que podrá ser mantener la línea de actuación o corregir la situación, si es que nuestras acciones nos alejan o desvían del objetivo. Así, las acciones que siguen a una primera acción vienen siempre determinadas por el feedback resultante de cada acción anterior. Es este feedback del entorno - que llega a nosotros a través de nuestros sentidos en forma de posibilidades o perturbaciones - lo que nos lleva a hacer una cosa u otra, no un plan preexistente que fue definido en un momento anterior, en un entorno distinto del real y con información incompleta y que ahora ha quedado desactualizada.

Por otra parte, se puede reducir significativamente la carga sobre la memoria descargando información en una memoria externa y estable, donde puede quedar almacenada y a salvo hasta que la necesitemos. Aunque Allen no menciona explícitamente el paradigma de la cognición distribuida, sí que insiste en que toda la información relacionada con tareas debe ser almacenada en un sistema de memoria externo y estar dispuesta de tal forma que esté lista para estimular la acción.

Para conseguir esto, GTD propone un diagrama de flujo detallado, que formaliza el proceso de capturar y organizar la información entrante en un conjunto de categorías de acción. Una vez hecho esto, lo siguiente es revisar y completar la acciones pendientes registradas, poniéndo el énfasis en hacer primero las acciones que mejor encajan con las posibilidades y restricciones de la situación presente, más que en las acciones con mayor prioridad.

GTD asume, de forma implícita, que todas las tareas existentes en la memoria externa son acciones que hay que hacer (de lo contrario estarían incubándose o no estarían en ninguna parte) por lo que si, en un momento dado, no se pueden completar todas ellas, lo mejor es completar tantas como sea posible en las condiciones existentes. Para conseguir esto, se debe comenzar con aquellas que requieran menos tiempo y esfuerzo, dadas las restricciones y posibilidades que ofrezca la situación en la que uno se encuentra.

La lógica de este razonamiento es sencilla. Las prioridades son subjetivas y además están sujetas a variaciones. Por el contrario, las posibilidades son objetivas y reales, aunque solo están disponibles mientras la situación se mantiene. Por lo tanto, maximizar la productividad significa aprovechar al máximo las posibilidades reales presentes. Para que esto sea posible, es imprescindible contar con una inventario completo de acciones que hay que realizar tan pronto se dé la ocasión para hacerlo.

La afirmación de GTD de lograr un trabajo libre de estrés está por tanto justificada por partida doble. Por una parte, GTD minimiza la carga sobre la memoria y el razonamiento, aprovechando sistemáticamente el potencial de las memorias externas. Como afirma Allen, esto reduce la ansiedad causada por la falta de seguridad en recordar todo lo que necesitamos recordar. Por otra parte, y aún más importante, la aplicación correcta y regular de GTD potencia y favorece las condiciones que dan lugar al estado de flujo, es decir, un propósito claro, feedback regular sobre el progreso de la tarea, avance ilimitado hacia la consecución de los resultados y desafíos adaptados a las capacidades personales.

Csikszentmihalyi documentó con detalle cómo estas condiciones propician una sensación de control, enfoque y bienestar, en profundo contraste con la confusión, ansiedad y procrastinación que acompañan a la sobrecarga de información mal gestionada. Evidentemente, hay situaciones que escapan a nuestro control o para las que podemos no contar con los recursos necesarios. Por tanto, GTD no puede garantizar la ausencia total y permanente de estrés, pero sí supone un claro y definitivo avance en la dirección correcta, lo que ha llevado a esta metodología a convertirse en los últimos años en el nuevo estándar en productividad personal.

Heylighen y Vidal finalizan sus conclusiones afirmando que las recientes teorías científicas no solo justifican el modelo empírico planteado inicialmente por GTD sino que también - y esto es muy importante - proporcionan un marco teórico más amplio que posibilita la generalización, mejora y extensión de la metodología. Además, animan a usuarios y teóricos del método a que sigan desarrollándolo, aprovechando esta base científica, hasta convertirlo en el método general para el trabajo del conocimiento.

Esta es precisamente mi intención al desarrollar OPTIMA3, una metodología de segunda generación que comparte principios con GTD e incorpora los avances más relevantes de los últimos años en efectividad personal.

Aunque sigo trabajando a buen ritmo en sus últimos detalles, OPTIMA3 es ya una metodología completa y plenamente operativa, cuya versión beta está siendo probada desde hace tiempo por mis colegas de OPTIMA LAB y por mí, y es también la que nosotros compartimos en nuestros talleres de efectividad personal. Aunque ya he adelantado por aquí algunos conceptos, y algunos aparecen también en mi libro, mi intención es seguir compartiendo elementos de la metodología con mayor frecuencia en los próximos meses y publicar en su momento un libro dedicado enteramente a ella.


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