¿Cómo sería un GTD sin Revisión Semanal? (II)

En la primera parte de este post veíamos una posible alternativa a la revisión semanal, el hábito de GTD que más difícil resulta de desarrollar para la gran mayoría de las personas que se acercan a esta metodología.

En esta segunda parte vamos a ir un paso más allá, con una propuesta mucho más radical que la anterior. En este caso, se trata todavía de un proyecto en su fase inicial y al que aún le falta mucho en cuanto a desarrollo y experimentación. De todos modos, como es un proyecto real y forma parte del trabajo de investigación que desde hace años estamos realizando en OPTIMA LAB de cara al desarrollo de la metodología OPTIMA3, he creído que podría resultar de interés compartirlo aquí.

Como explicaba en el post anterior, el principio productivo universal sobre el que se apoya la revisión semanal de GTD es «lo que no se revisa lo suficiente, no es suficientemente fiable». Partiendo de esta base, se trata de ver si la única forma de que un sistema como GTD esté «suficientemente revisado» es haciendo una «revisión semanal completa» del mismo.

Buena parte de la primera mitad de mi carrera profesional transcurrió en el área de logística. Durante esta etapa, una de mis responsabilidades fue – directa o indirectamente – el control de inventarios. Las diversas unidades de negocio de Soporte Técnico de HP dependían de la fiabilidad de dichos inventarios para poder llevar a cabo su trabajo, hasta el punto de que poder garantizar a los clientes que los materiales necesarios estarían disponibles en todo momento era parte de la propuesta de valor. Por si desconoces el mundo de la logística, que la información que aparece en los sistemas informáticos coincida con el contenido físico real de los almacenes es, además de indispensable, mucho más difícil de lo que pueda parecer.

El equivalente en logística a «revisar completamente un sistema GTD» se llama «hacer inventario». Ambos procesos persiguen lo mismo: asegurar la fiabilidad del sistema para que puedas hacer lo que tienes que hacer con tranquilidad y confianza.

Sin embargo, mientras que en GTD se propone una única forma de conseguir esta tranquilidad y confianza, mediante el hábito de la revisión semanal, en logística existen diversas alternativas. Este hecho fue el punto de partida de esta propuesta que hoy comparto contigo ya que, pensando un día sobre ello, me planteé la pregunta: «si en logística hay otras alternativas válidas, ¿podría haberlas también en GTD?».

En control de inventarios, el equivalente a la revisión semanal de GTD se llama «wall to wall inventory», es decir, un inventario físico del contenido de los almacenes «de pared a pared». Como puedes imaginar, este tipo de inventarios, además de suponer una verdadera «paliza» física, tienen un impacto muy importante en la operativa diaria, ya que hay que interrumpir la actividad mientras se cuentan las referencias. Por este motivo, y aunque hay variantes que suponen hacer dos, tres e incluso cuatro inventarios físicos al año, lo más habitual es que los conteos físicos se hagan solamente una vez al año. Esto plantea un problema adicional y es que, como la fiabilidad de la información se va degradando progresivamente desde el instante mismo en que se finaliza el inventario, al cabo de unas semanas dicha fiabilidad queda ya lejos de la inicial.

Los inventarios completos suelen hacerse en entornos en los que la fiabilidad de la información es importante solo hasta cierto punto, bien porque la naturaleza del inventario hace que las consecuencias de la falta de fiabilidad sean menores, bien porque la operativa diaria hace fácil detectar discrepancias y corregirlas sobre la marcha. En estas circunstancias, el motivo por el que realmente se hace un inventario completo suele ser por razones de auditoria y financieras.

Sin embargo, en otros entornos, la fiabilidad sí que juega un papel esencial y aquí hay que poner en marcha otro tipo de iniciativas que permitan, simultáneamente, mantener un alto grado de fiabilidad de forma permanente y reducir al máximo el impacto en la operativa. En estos casos se recurre a lo que se denomina conteo cíclico.

Hay diversas formas de plantear un conteo cíclico. Sin embargo, la mayoría de ellas son fórmulas que tienen en cuenta factores como la demanda, el uso o el coste. Lógicamente, cuanto mayor es la demanda de una referencia, más fácil es que se produzcan errores que la afecten. Por otra parte, cuanto mayor es el valor de una referencia, mayor es el impacto relativo que causa en el valor total del inventario. De todas estas posibles formas de plantear un conteo cíclico, las más habituales son las basadas en análisis ABC, bien por uso/demanda, bien por valor, bien por una combinación de ambos factores. En todos estos casos, el principio productivo universal es el mismo: «hay que revisar más a menudo lo que más afecta a la fiabilidad».

¿Cómo podríamos aplicar el conteo cíclico y el análisis ABC a la revisión semanal que propone GTD?

El análisis ABC es relativamente sencillo. Por ejemplo, podemos asignar un valor relativo a la revisión de cada una de las categorías organizativas de GTD, en función de su impacto en el sistema. Así, parece que la agenda o calendario o las acciones prioritarias son las que mayor impacto van a tener. En una segunda categoría, tendríamos los resultados, las acciones futuras y las acciones delegadas. Y, por último, nos quedarían las posibilidades. En cuanto a frecuencia de uso, en un primer bloque tendríamos las acciones prioritarias y las acciones delegadas, en un segundo bloque la agenda o calendario, los resultados y las acciones futuras y, en el tercer bloque quedarían nuevamente las posibilidades. Esto es solo una propuesta de las muchas posibles.

La propuesta concreta que yo voy a empezar a probar a partir de enero, como alternativa a la revisión semanal «de pared a pared» que plantea GTD, será como la siguiente o muy parecida:

• Revisión constante:
  • Todos los contextos, continuamente para decidir qué hacer y al menos una vez al día para ver qué hay en ellos.
  • Agenda o calendario, días anteriores, día actual y próximos días.
  • Acciones futuras en los próximos días.
• Revisión de alta frecuencia, según volumen y ritmo de cambio:
  • Acciones delegadas.
  • Resultados.
• Revisión de baja frecuencia:
  • Agenda o calendario, próximas semanas.
  • Acciones futuras, próximas semanas.
  • Posibilidades.

La revisión constante está estrechamente relacionada con el uso diario del sistema «para decidir qué hacer», por lo que esta propuesta, en términos prácticos, solo supone añadir la revisión de las acciones futuras, lo que puede suponer cinco minutos más al día como mucho.

En cuanto a las revisiones de alta frecuencia, a día de hoy ya reviso una parte de las acciones delegadas y de los resultados cada pocos días, por lo que, en realidad, estamos hablando de dedicar unos diez a quince minutos más dos o tres veces a la semana.

Por último, la revisión de baja frecuencia de la agenda o calendario y de las acciones futuras a largo plazo, junto con la revisión de las posibilidades, ya la hago y supone de treinta a cuarenta y cinco minutos, aproximadamente una vez a la semana.

Las cifras acumuladas para la semana quedarían así: unos treinta minutos más en la revisión constante, de treinta a cuarenta y cinco minutos más en las revisiones de alta frecuencia y de treinta a cuarenta y cinco minutos en las revisiones de baja frecuencia. Esto viene a suponer entre hora y media y dos horas por semana, lo mismo que supone actualmente una revisión semanal «de pared a pared», pero con la enorme ventaja de que la fragmentamos, convirtiéndola en una serie de acciones altamente «tachables», de entre cinco y cuarenta y cinco minutos máximo de duración cada una, en lugar de las dos horas aproximadas que suele suponer la propuesta de GTD.

Otra ventaja es que el carácter «semanal» de la revisión desaparece. Por comodidad puede mantenerse esa frecuencia pero en realidad las revisiones de baja frecuencia pueden hacerse cada siete días, o cada cinco o cada diez. Lo que de verdad importa es hacerlas de forma habitual.

Una ventaja adicional es que «rompe» el dilema entre «revisión diaria» o «revisión semanal» que plantea GTD y qué no acaba de encajar con la realidad que conocemos de las acciones delegadas y los resultados. Por lo general, estos dos grandes bloques no necesitan revisarse a diario pero semanalmente es, a menudo, demasiado poco.

Como ya habrás notado, estamos hablando de un modelo adaptable a la realidad de cada persona. Conversando sobre este proyecto con mi buen amigo y colega Antonio José Masiá, comentábamos que un alto directivo, por ejemplo, probablemente necesite revisar sus acciones delegadas de forma «constante», es decir, a diario; las posibilidades con «alta frecuencia», probablemente cada dos o tres días; y los resultados con «baja frecuencia», tal vez cada cinco o seis días.

Lo verdaderamente importante es tener siempre presente el principio productivo según el cual tenemos que «revisar más a menudo lo que más afecta a la fiabilidad» porque, mientras los principios se apliquen, cómo implantarlos es secundario.

Así que, aunque vamos a probar a fondo todo esto antes de confirmar la teoría, presiento que estoy muy próximo a decir adiós para siempre a la revisión semanal de GTD tal y como la conocemos. Y eso me llena de satisfacción 

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