Cuando la prioridad ya no pasa por preservar al socio sino al pariente

Como es cuento sabido, las empresas de familia son un caso aparte en el mundo de los negocios y es justamente por esto que las capacitaciones en este sentido no son nada nuevo. Si bien la posibilidad de trabajar junto a parientes puede tener importantes beneficios como la confianza y la lealtad, con el pasar del tiempo los problemas aparecen y en muchas ocasiones es necesario tratarlos para que la empresa no muera.

Las tendencias demuestran que la problemática viene tomando un giro en lo que respecta al abordaje. Tradicionalmente se intentó separar al máximo los asuntos de familia con aquellos de la empresa. Hoy, en cambio, emerge la idea de compatibilizarlos. Por lo general, los conflictos en estas sociedades provienen de la propia familia, y dar la espalda a ese hecho no resuelve nunca las cosas. Tampoco pasa por intentar separar al socio familiar de la figura del pariente. Entonces, ¿cómo trabajar con un padre, un hermano, un hijo, sin mezclar las cuestiones domésticas con los negocios?

Para Ernesto Beibe, especialista en sociedades de familia y titular de Mentoring Empresario, la consigna pasa siempre por conservar el núcleo parental. “Primero están los miembros de la familia, preservar a la gente, y después la empresa. Porque en definitiva, si los integrantes de la familia están mal, ese malestar termina trasladándose a la empresa. Por otro lado, se pueden hacer nuevas empresas, pero a una familia que revienta no la rearmás”, afirmó el experto, que junto a su socia Marianela Ruiz, atiende consultas de distintas ciudades de Argentina, España, Colombia y Ecuador.  

En este sentido, el experto considera que “muchas veces hace falta desarmar la empresa”, aunque aclara que el objetivo tiene que estar orientado a la búsqueda de “soluciones lógicas” que descarten modificaciones radicales en estructuras corporativas “de muchos años”.

“Lo importante es aclarar los tantos entre los diferentes miembros. En una empresa tradicional, los roles están estratificados, realizados. En cambio, en la familia hay permanentemente movimientos y es necesario que cada uno pueda encontrar un rol, una función y una tarea en base a sus capacidades y habilidades. Pero también es necesario que todos reconozcan que, por ejemplo, nadie cobre un sueldo de hijo. Que entiendan que el que más responsabilidades tiene, más tiene que ganar”, explicó Beibe.

Los problemas en la sucesión: un mal del Siglo XXI

A la hora de buscarle una vuelta de tuerca a los conflictos en una empresa de familia, la negociación no es nunca sencilla. Más allá de los problemas caseros, factores como la edad, grado de parentesco con el fundador, o antigüedad en la empresa, son elementos que juegan fuertemente en las mesas de diálogo.

Un caso paradigmático que característico del siglo XXI, y que según Beibe se repite en la mayoría de las empresas de familia, tiene que ver con un particular inconveniente en la sucesión de padre a hijos. “Es un fenómeno que se da con fundadores de empresas nacidos entre 1940 y 1970, que en un principio tienen planificado dejarle la empresa a sus hijos cuando tenga edad para jubilarse. Pero llegan a los 60, incluso 75 años, y con la longevidad del tiempo que nos toca vivir es fuerte y joven, no se van a jugar a las bochas. Entonces, se pregunta por qué va a dejar la empresa. No la deja, porque es toda su razón de ser. Pero resulta que a esa altura del partido, ya tiene un hijo de 40 que no puede seguir creciendo. Está esperando que el padre se largue para tomar el mando, pero el padre nunca se va”, contó el especialista de Mentoring Empresario.

En este panorama pueden surgir distintas resoluciones: “El padre puede decidir abrir una empresa nueva para dejarle la otra al hijo. Pero en otros casos, cuando este hombre no quiere dejar la empresa que fundó, hay dos opciones: el hijo sigue las espaldas del padre sin crecer, o se corre para abrir nuevos negocios dentro de la misma empresa o incluso crear una nueva”.

La tecnología como frente de batalla

Los conflictos generacionales dentro de una empresa familiar no se ven únicamente reflejados en la sucesión del mando, sino también en el aggiornamiento periódico. Es que, según Beibe, “hay tantos cambios en la calle que no le dan tiempo a la empresa a seguir el ritmo, porque los cambios en las familias son mucho más lentos”.

Bajo esta dificultad, la incorporación de nuevas tecnologías a la sociedad familiar puede ser un arma de doble e incluso la excusa perfecta para ir al choque tras un problema doméstico. ¿Cómo es esto? “La tecnología puede llegar a ser peligrosa cuando un hijo, que tiene los códigos de acceso asimilados, busque tomar el poder del padre, que se queda incapacitado de tomar decisiones porque está mediatizado por máquinas que no sabe usar. Lo más probable es que vete el uso de estas tecnologías para seguir conservando el poder. Pero al hacer esto le corta las alas a las nuevas generaciones de la empresa, por lo cual empieza a haber un conflicto que hay que negociar”, repasó Beibe.

El desafío, para el experto, no pasa por rechazar la innovación tecnológica, sino por adaptar a la empresa a estos cambios, pero además “entender que en esta área puede haber conflictos que nada tengan que ver con aspectos técnicos, sino con problemas de familia que deriven en que el hijo vea la implementación de tecnología como un arma y el padre como un veto”. “Estamos hablando de quién puede tironear con más fuerza”, remarcó.

Sin fórmulas mágicas

Por el grado de complejidad que tienen, las empresas de familia padecen frecuentemente de conflictos de origen doméstico. “Tiene que haber problemas entre un padre y un hijo, entre dos hermanos de diferentes edades. Cada uno tiene una necesidad diferente y es lógico que peleen por cosas distintas que no tienen que ver con la empresa, sino con cosas de afuera pero que necesariamente se van a mezclar, porque la empresa termina siendo el escenario en donde se dirimen estos conflictos”, explicó el titular de Mentoring Empresario.

En este escenario, ir en busca de recetas standard para solucionar los problemas es caer en un grave error, ya que “se trata de relaciones humanas” que varían en cada caso. Por lo contrario, un buen camino para ganar sustentabilidad en una empresa de familia tiene que ver con “movimientos, ajustes y negociaciones” entre todos los integrantes. “Es necesario promover la comprensión entre los miembros, ubicarlos en la idea de compatibilizar la empresa con la familia. Y esto se hace también valorizando el papel de cada uno, tanto en la remuneración, como en el rol, la función y las tareas que cumple”, señaló Beibe.

Autor: Fernando Avilés Fuente: punto biz