Desafíos del nuevo management: Jerarquía versus Creatividad e Innovación

Por Ignacio Orrego.

Hola amigos, tanto tiempo. Ha pasado mucho tiempo sin escribir un artículo. Me he dedicado a ver la manera de potenciar los productos que ofrecemos en PMO2Win, lo que me llevó a escribir sobre la creatividad e innovación, habilidades esenciales para ejercer liderazgo.

En su libro El espíritu creativo, el psicólogo Daniel Goleman, conocido por el concepto de inteligencia emocional, señala que la mayoría de las empresas funcionan como una estructura jerárquica de naturaleza casi militar.

Por otra parte, el autor y consultor estadounidense William Edwards Deming –promotor, entre otras cosas, del concepto de calidad total−, decía que “la innovación nace de la gente que disfruta su trabajo”. Y agrega una frase que debiéramos esculpir en mármol y ponerla a la entrada de todas las empresas que quieran marcar la pauta en sus respectivos campos: “la innovación nace de la libertad”.

Queremos subrayar este concepto: la innovación nace de la libertad.

Cuestión de pirámides

Por supuesto, el éxito dentro de una jerarquía tiene sus privilegios. A todos nos gusta estar en la cima de la pirámide (nos atreveríamos a decir, casi de cualquier pirámide). Pero este privilegio suele entrañar una enorme demanda de energía y puede llegar a cobrar a veces un precio terrible.

Tal como los machos alfa de las manadas de animales salvajes, estar en esa posición de privilegio entraña siempre el temor a ser destronado y perder los tan ansiados privilegios del poder.

Ocurre en la selva, ocurre entre las clases políticas de los países… ocurre en las empresas.

Este instinto de supervivencia de la autoridad conquistada hace ver a todos los compañeros de trabajos como potenciales rivales, idea que conspira contra el trabajo colaborativo.

Muchas veces los altos cargos, para mantenerse en la cima de la pirámide y protegerse de las amenazas, buscarán neutralizarlas controlando, a cualquier costo, el flujo de la información. Ya es una vieja cantinela esto de la información es poder. Se piensa: “mientras menos información manejen aquellos que pueden destronarme, mejor para mí. Si controlo la información, controlo el escenario sobre el cual se libra cotidianamente la lucha por el poder al interior de la organización”.

Evidentemente, un gerente que piense de este modo va a destacar siempre lo bueno de su gestión poniendo sobre la mesa los buenos números… pero censurando cualquier dato que pueda dejar al descubierto algún grado de ineficiencia. Lo malo termina casi siempre debajo de la alfombra.

Lo que ocurrió con el Challenger en 1986 tuvo mucho que ver con este instinto de supervivencia y autoconservación de las jerarquías. Sencillamente los altos mandos de la NASA hicieron caso omiso de información de ingeniería que hablaba de materiales defectuosos. Ya conocemos el trágico desenlace de esta historia.

En las organizaciones jerárquicas los empleados dependen de las instrucciones recibidas desde arriba. Obviamente, a no ser que sea muy incompetente, el gerente no puede ser cuestionado. Esto se parece mucho a lo que ocurría en tiempos de los monarcas absolutos. El rey mandaba y no se permitía la disidencia. Cuestionar al rey podía significar el exilio o a la muerte (en el caso de las empresas, el despido).

La paradoja de la responsabilidad en las organizaciones monolíticas

En el presente hablamos de responsabilidad. Frecuentemente se les pide a los empleados que asuman más responsabilidades sobre sus hombros. El problema surge cuando éstos han estado demasiado acostumbrados a recibir instrucciones, lo que requiere cultivar una virtud diametralmente opuesta a las cualidades que se necesitan para asumir mayor protagonismo: la obediencia.

Esto es una paradoja: los necesitamos cada vez más proactivos y responsables al mismo tiempo que obedientes y disciplinados. Con esta incongruencia ponemos, evidentemente, límites a su accionar. Entonces, ¿cómo podemos esperar que asuman plenamente las responsabilidades que les otorgamos?

Etimológicamente el vocablo responsabilidad deriva del latín responsum, que significa “responder”. Por eso se dice que la responsabilidad es la habilidad para responder. Es decir, ser responsable implica estar en condiciones de responder convenientemente por las consecuencias positivas y negativas de cada una de nuestras decisiones… e indecisiones. Esto requiere consistencia en el actuar y coherencia en la expresión de nuestra identidad personal y nuestros valores en el trabajo.

Lo que está claro es que difícilmente un empleado actuará con coherencia y consistencia interior cuando está sometido a una estructura de mando jerarquizada donde el patrón de sus acciones es comandado desde la cima inalcanzable de la pirámide. En este escenario, el peso de la vigilancia o la falta de información cercenarán su capacidad de maniobra, lo cual lo inclinará más a tratar de complacer al alto mando que a dejar su sello personal impreso en su quehacer.

Cargo laboral: Leonardo Da Vinci

Imaginémonos por un momento lo que ocurriría en un proyecto si lográramos que cada persona involucrada en su desarrollo firmara el resultado final, como si se tratara de un artista que rubrica una obra maestra. Sería como decir que cada uno, de cara al cliente, avala personalmente el resultado de la empresa.

Es decir… somos todos unos artistas y el resultado final es nuestra obra de arte. Aquí no hay cargos, no hay jerarquía, no hay indiferencia, no hay falta de compromiso: todos somos Leonardo Da Vinci. Maravilloso.

Cuando no encasillamos tan tajantemente a las personas con un cargo o título tenemos más posibilidades de responder a múltiples solicitudes. De alguna manera nos vemos forzosamente obligados a trabajar en equipo. Las posibilidades que se abren con esta perspectiva son ilimitadas.

Todo esto nos hace enfocarnos en entregables o resultados concretos. Y esto no es más que la definición de ALCANCE en todo proyecto. TODOS nos comprometemos con el resultado y TODOS estamos presentes cuando se entrega al cliente.

Es una exageración, puede ser, pero sirve para vislumbrar lo que se necesita para ser parte de algo más grande que nosotros mismos, más allá de un simple título o cargo.

El tamaño sí importa: lo pequeño es mejor

Ahora demos un paso más. Goleman hace alusión también a otro tema que lesiona gravemente la capacidad de innovación y creatividad en las empresas: el tamaño de las mismas. En este punto el autor de Emotional Intelligence (1995) dice concretamente que lo pequeño es mejor. Es decir, el tamaño de la organización o de las unidades de trabajo afecta la creatividad.

Siguiendo este criterio, si queremos favorecer la innovación y fomentar el espíritu creativo, las corporaciones grandes y fuertemente jerarquizadas deberían descomponerse en unidades más pequeñas, semiautónomas.

El profesor Jim Collins, de la Universidad de Stanford, señala que “a medida que nuestra sociedad ha ido evolucionando de pequeñas a grandes organizaciones ha sofocado la innovación. Antes teníamos pequeñas escuelas, ahora son grandes organizaciones escolares; antes teníamos médicos de cabecera, ahora son parte de grandes organizaciones de salud burocratizadas (…). En fin, hacer las cosas a gran escala puede generar ahorro, pero por otro lado se pierde la veta creativa y se va generando ‘conformismo’“.

Es decir, las grandes instituciones sofocan el cambio. Los momentos más creativos de la historia humana han florecido en medio de períodos en que se ha presentado una gran diversidad. De hecho, los encuentros de culturas han favorecido siempre el surgimiento de atmósferas intelectuales que han impulsado el surgimiento de ideas nuevas y revolucionarias.

Pensemos −sólo por citar un par de ejemplos− en la época de los descubrimientos (siglos XV y XVI) o en el tiempo de la invasión y conquista islámica de la península ibérica (siglos VIII al XV). En periodos como los señalados ha proliferado una ingente riqueza de enfoques que ha sido caldo de cultivo de formidables avances.

Forzada por la multiplicidad de fuerzas en juego, la sociedad se ha visto obligada a sintetizar toda esa diversidad y complejidad social, política y cultural en un novum donde han visto la luz las ideas madres que han marcado a fuego el devenir de la humanidad en los tiempos sucesivos. Esto es lo que está ocurriendo hoy con el advenimiento de la nueva era tecnológica.

Este mismo concepto puede ser trasladado al ámbito de la empresa.

Tal vez la primera misión que una empresa deba imponerse a sí misma para promover el surgimiento de ambientes creativos e innovadores es redistribuir el poder. Esta espinosa tarea puede comenzar proponiendo una organización menos monolítica donde sean menos importantes los cargos o títulos que las responsabilidades en sí.

Esto es clave en la dirección de proyectos y en especial en el proceso de planificación, que es uno de los aspectos más débiles en el mundo de los proyectos.

Suele ser común que muchos gerentes digan “no pierdan tiempo planificando, necesito que trabajen”. El problema es que la planificación descansa, inevitablemente, sobre tres pilares: la creatividad, la innovación y mucho, pero mucho trabajo en equipo. Esto implica saber escuchar y practicar la tolerancia con todos los miembros del equipo enfocados en un resultado concreto.

Existen pocos equipos creativos tan estrechamente ensamblados como un conjunto de jazz en el momento culminante de la ejecución de una pieza original. Ya hemos hablado otras veces de la ejecución musical como ejemplo de trabajo en equipo. Cada músico toca solo su instrumento, pero todos juntos suenan de maravilla.

En el jazz se da incluso el caso que todos los ejecutantes tienen libertad para improvisar. Sin embargo entre todos, a medida que tocan, van creando una sola textura musical.

En verdad, el jazz es un muy buen modelo de trabajo creativo en pequeños grupos. Ya lo ha señalado el propio Peter Drucker:

“El modelo de management que tenemos ahora es la ópera –decía Drucker.  El Director de la ópera tiene un gran número de grupos diferentes que manejar: el coro, el ballet, los solistas, la escenografía y puesta en escena, y la orquesta. Todos tienen que estar sincronizados por una partitura. De manera que ¿cómo es posible tener una gran compañía u organización cuando hay que escribir la partitura a medida que se toca? (…)

Lo que necesitamos ahora es un buen grupo de jazz: personas que puedan escribir la partitura mientras tocan, y si usted quiere escuchar buen jazz, ¿qué tan grande tiene que ser grupo cuando existen músicos que improvisan y al darse cuenta que el trompetista está tocando su solo pueden detenerse y apoyarlo…?”.

Sólo quien entiende esta premisa puede llegar a adoptar como propio el postulado de W.E. Deming que citamos al principio: “LA INNOVACIÓN NACE DE LA LIBERTAD”.

Autor Ignacio Orrego.

Fuente http://manuelgross.bligoo.com/20130405-desafios-del-nuevo-management-jerarquia-versus-creatividad-e-innovacion

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