Economías de escala, destinos e innovación turística

Hablaba el otro día de la importancia de gestionar los destinos mediantes economías de escala. Fundamentalmente la idea es la de aplicar un modelo de gestión que haga de los destinos escenarios de experiencias, de modo que permita poner en valor todas las posibilidades de dicho destino. Para ello se han de potenciar el espacio y su interpretación, utilizando los mínimos recursos posibles (o al menos aplicando todo el ahorro que nos permitan) para gestionar aquellos elementos que son commodities para el visitante, y ofreciendo todas las oportunidades de interpretación del espacio que el destino pueda generar. Estas interpretaciones del espacio no son sino la creación de experiencias, y han de corresponder a los actores del destino (tanto empresas como viajeros), que concentrarían su gestión en aquello diferencial y que de verdad aporta valor a su empresa, a su experiencia y, finalmente, al propio destino.

Como se ve estamos hablando hasta ahora en un nivel, podríamos decir, de macrogestión, pero es fundamental pasar a la microgestión y ver cómo las empresas pueden encontrar y generar valor en este enfoque. Fundamentalmente las empresas turísticas, y los hoteles son un claro ejemplo de ello, parecen no haber asumido su función de commodity. El sector hotelero, sobre todo si nos centramos en el sol y playa, aunque muchos destinos urbanos siguen la misma estrategia, gestiona una serie de servicios que en su mayoría no son vistos por el cliente como diferenciales, con un valor concreto en sí mismos, sino como básicos sobre los que construir una experiencia en el destino. No ofrecen suficiente valor ni relevancia como para diferenciar al hotel pero son fundamentales para su funcionamiento. En estos casos los hoteles están dedicando recursos al puro mantenimiento de la actividad, en muchos casos sin diferenciarse claramente los que se encuentran dentro del destino y gestionando commodities.

Como digo, las empresas que forman parte de un destino han de ser conscientes de dos cosas: en primer lugar que no son ellas la razón del viaje, sino el destino. En este sentido estrategias como las que siguen muchos hoteles de “todo incluido” no son sino huidas hacia delante atacando el destino y haciéndole que pierda valor experiencial. Una estrategia generalizada de “todo incluido” fagocita oferta complementaria y genera pérdida de recursos del territorio turístico.

Un segundo pensamiento que debería estar presente en este tipo de empresas es que es fundamental que se diferencien entre sí en el destino. Sólo así van a poder posicionarse competitivamente en un entorno de abundancia. Efectivamente, existe una gran cantidad de información y de impactos que se generan en torno a este tipo de empresas buscando la relevancia, pero en muchas ocasiones se basan en estrategias de marketing más que en un modelo claro de negocio y una propuesta adecuada de valor.

A lo que nos lleva esto a proponer la necesidad de un cambio de enfoque en la gestión. La propuesta es la siguiente: los hoteles (y en general las empresas del sector) han de centrar su gestión interna en aquello que los haga relevantes, diferentes y le den valor. Para ello han de desarrollar estrategias de externalización, crowdsourcing y empresa abierta que permita movilizar recursos en torno a la innovación y a la gestión de la diferencia y externalizar aquellas partes de la gestión que son commodities. Veámoslo con un ejemplo simple.

En la imagen se puede ver una representación sencilla de un destino. En este caso me he centrado en hoteles para simplificar el ejemplo, pero se deberían integrar otras empresas del sector. Como se ve hay cuatro hoteles y cinco proveedores (las estrellas amarillas). Las líneas naranjas son las conexiones que hay entre los proveedores de servicios y los hoteles. Cuando un hotel contrata los servicios de un proveedor se conecta. Por ejemplo el hotel B ha contratado con los proveedores A, C y D, mientras que el hotel D no contrata a ningún proveedor y gestiona internamente estos servicios. En necesario aclarar que cuando hablamos de proveedor nos estamos refiriendo a toda empresa que nos gestiona servicios que consideramos commodities, desde la lavandería hasta la limpieza de habitaciones, incluso la cocina si no hacemos de ella un valor diferencial.

Al contratar estos proveedores externos los hoteles liberan recursos, puesto que son estos proveedores los que en su modelo de negocio está la economía de escala, pues es lo que los hace competitivos. La liberación de recursos nos permite crear producto, crear experiencias y centrarnos en la gestión directa de nuestra propuesta de valor y nuestra propuesta diferencial.

Como vemos en la imagen hay más relaciones entre los actores. Por un lado, líneas azules, los hoteles pueden relacionarse entre sí para desarrollar estrategias de coopetición de modo que enriquezcan la oferta del destino. Como vemos en el caso del hotel D también puede desarrollar este tipo de estrategias, pero lo lógico es que al no liberar recursos como los otros hoteles su aportación sea menor.

Del mismo modo los proveedores también pueden relacionarse y gestionar acciones y proyectos conjuntos para mejorar su capacidad y recursos ante los hoteles. De este modo mejoran sus economías de escala, completan su cartera de servicios y aprovechan sinergias y conocimiento.

En definitiva, hablo de desarrollar un modelo de gestión en el que las economías de escala se centren en la gestión de las commodities (bien por la administración pública o bien por los proveedores) y que los hoteles y demás actores primarios del sector puedan liberar recursos para centrarse en la creación de una propuesta de valor diferenciada y que permita participar en una interpretación activa del destino junto con los viajeros movilizando los recursos y valores que el propio destino pueda ofrecer. De este modo la apuesta por la innovación en los destinos será cierta e integrada por y para los viajeros, que serán parte activa de la gestión y estrategias que se desarrollen.