Berta había destacado en su desempeño como programadora de sistemas de información, con amplia experiencia y formación en nuevas tecnologías, había terminado satisfactoriamente un curso de Community Manager.
Berta estaba encantada de poder dirigir a cuatro personas y de trabajar en coordinación con las áreas de comunicación interna, eventos y RRPP. Al principio, todo iba más o menos bien, pero después empezaron las discusiones,Berta no aceptaba que se cuestionen sus ideas, mucho menos que las desafíen con otras propuestas o las critiquen. Siempre quería llevar "la voz cantante", sintiéndose ofendida si se cuestionaba su autoridad o experiencia. Dos meses después de su nombramiento, los cuatro miembros de su equipo y lostres coordinadores de área experimentaban todo tipo de problemas. La Directora de RRHH decidió poner fin a esta situación, hablando claramente con ella. Berta atribuía esas dificultades a las demandas siempre cambiantes de los clientes, a los recursos económicos limitados, pero todo el equipo y las coordinadoras de área coincidían en opinar que Berta carecía de habilidad para gestionar un grupo de personas.¿De qué depende la efectividad de una Directora?
La efectividad del personal que desempeña cualquier puesto de liderazgo suele venir determinada tanto por su personalidad como por sus competencias y habilidades personales. La experiencia y formación son necesarias, pero no son suficientes, sí es indispensable liderar con inteligencia emocional y estar siempre dispuestos a escuchar las ideas de todos.
¿Cómo dar feedback negativo a un Líder que no rinde?Los directivos que quieran obtener resultados en el entorno actual caracterizado por la incertidumbre y cambio constante, tienen la necesidad de demostrar que disponen de formas de influir, persuadir para conseguir de su equipo compromiso y colaboración.
Dar feedback negativo de forma constructiva pone a prueba nuestra habilidad directiva en lo que a gestión de personas se refiere.
Preparar la reuniónA continuación, el sentido común y algunos conocimientos de psicología aconsejan lo siguiente:
-Acordar una fecha para reunirse y hablar con toda tranquilidad del tema.
- Hablar en privado.
- Documentarse acerca de lo que ha pasado.
- Verificar los hechos, su rendimiento y resultado.
- Comprobar entrevista de desempeño: se señalaron las expectativas y objetivos del puesto.
- Centrarse en los problemas generados, no en la personalidad.
- Crear un ambiente relajado.
- Destacar las razones por las que fue designado a desempeñar el puesto.
- Utilizar las preguntas abiertas ( las usadas por los periodistas) qué, cuándo, cómo , quién, por qué...)
- Escuchar las respuestas.
- Dejar hablar.
- Preguntar e indagar
Valorar- Averiguar los motivos: personales (mala salud, otras dificultades...); si el método de trabajo es el adecuado o, si los procedimientos son anticuados.
- Otros problemas posibles: personalidad, objetivos poco claros, escasa formación, disciplina.
- Concretar en qué hay carencias formativas.
- La actitud del entrevistado y si las dificultades se pueden resolver con la formación adecuada.
- Motivar al colaborador para que realice de nuevo el trabajo.
- Acordar un plan de mejora.
- Fijar fecha para volver a tratar el tema.
- Si después de un seguimiento se observa que no hay cambios, con un mensaje positivo hay que cambiar al colaborador a otro puesto donde podamos aprovechar al máximo sus cualidades.
Y tú, ¿qué harías si un líder no cumple objetivos?¿ Le darías una segunda oportunidad? ¿lo despides? ¿lo ubicas en otro puesto?
Instituto Superior de Estudios Empresariales (2012), notas del curso "Gestión de Equipos".
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