El liderazgo desde el propio ejemplo

“Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es la única” (Einstein)

La capacidad de argumentar y las habilidades de comunicación (sobre todo no verbales) son competencias básicas del liderazgo. Pero el liderazgo es más un asunto de hechos que de teorías y palabras.

Ya desde niños aprendemos más de lo que vemos que de lo que nos dicen. Es lo que llaman “aprendizaje vicario” y lo que explica cómo a menudo los hijos se nos parecen… más de lo que nos gustaría y a pesar de que hayamos tratado de que sean mejores o diferentes.

Fijarnos en lo que los demás hacen nos ayuda a darnos más tarde cuenta de las incoherencias entre lo que las personas hacen y dicen. Algo que suele traducirse siempre en pérdida de confianza y en una base argumental -muy difícil, por cierto, de desarmar- que sirve para justificar casi todo: ¿Por qué vamos a cambiar si quienes nos piden el cambio no lo hacen?

Por eso es importante tomar conciencia de nuestras “fantasías” sobre nosotros mismos y cómo influimos en los demás buscando un feedback de calidad y luego tratar de alinear mejor lo que hacemos con lo que decimos. Si entendemos que el liderazgo tiene bastante que ver con facilitar y dar ejemplo, este ejercicio de autoliderazgo es fundamental.

Algunos campos concretos en los que trabajar para generar credibilidad/ coherencia

¿Cómo transmitir mayor coherencia y comunicar a través de lo que hacemos? Seguramente cada situación nos llevará a tener respuestas distintas a esta pregunta. Sin embargo, y a modo de ejemplo, te propongo cinco prácticas que pueden darte pistas:

1.Cada vez que se pida algo al equipo, asumir por delante un compromiso propio que sirva de evidencia de que el “primero en aplicarse el cuento” es uno mismo.  ¿Cómo convencer, por ejemplo, de que es importante avanzar hacia un estilo de liderazgo más avanzado si uno mismo está anclado en comportamientos autoritarios?

2.Hacer visible que tomo nota de los compromisos que adquiero con las personas de mi equipo para luego meterlos en mi flujo de trabajo y cumplirlos. ¿Cómo evitar caer en la incoherencia si no trato mis compromisos con el equipo de la misma forma que otras tareas y proyectos a los que otorgo fechas y/o prioridad?

3.Identificar las propias áreas de conocimiento y las conductas-clave de guía y acompañamiento a las personas del equipo para ponerles atención cultivarlas en el día a día. ¿En qué aspectos técnicos y de “gestión de personas” me juego mi prestigio y mi competencia en mi área?

4.Identificar momentos y situaciones-clave en las que mostrar dedicación a mis colaboradores. ¿Cuáles son las reuniones (individuales y de equipo) y los momentos de un proyecto o de una actividad delegada que debo preparar con especial mimo?

5.Establecer hitos de seguimiento y comunicar la disposición propia a ayudar con el objetivo de que nadie se sienta abandonado en el camino hacia sus objetivos.

Y para traducir el post a algo más concreto para ti, ¿Qué acciones añadirías a esta lista?, ¿Cómo las llevarías a tu “agenda”?