por Cecilia Novoa
Solo el 30% sobrevive el traspaso a la segunda generación. En el 61% de los casos, la muerte de este tipo de organizaciones en el momento del cambio se debe a conflictos de relaciones personales y no financieros. Expertos revelan dos aspectos que posibilitan su profesionalización y posterior éxito
“Las empresas familiares generan problemas por naturaleza y siempre se las asocia con conflictos. Por eso, su manejo implica tomar medidas antes de que estos estallen. De esa manera, se trabaja de forma racional, no emocionalmente.”
Con estas palabras abrió su disertación Santiago Antognolli, docente y consultor del Programa de Empresas Familiares de la Universidad Empresarial Siglo 21, en la jornada de lanzamiento de dicha propuesta en Buenos Aires.
De acuerdo a un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la mayoría de las firmas que existen en la Argentina son de carácter familiar. De estas, solo el 30% sobrevive al traspaso de la primera a la segunda generación.
“En el 61% de los casos, las razones que llevan a la muerte en el traspaso generacional son problemas de relación entre las personas. No es un problema del negocio o de poca competitividad sino de la forma de gestionar a la familia y a la compañía”, advirtió Antognolli.
Por esta razón, la profesionalización de este tipo de organizaciones es un aspecto fundamental.
En la apertura de la jornada, Gustavo Svarzman, subsecretario de Desarrollo Económico del Ministerio de Desarrollo Económico del gobierno porteño, manifestó que “en la Ciudad de Buenos Aires existen entre 130.000 y 140.000 organizaciones de todo tipo que pueden ser calificadas como empresas. Todos los años se crean cerca de 25.000 emprendimientos nuevos y desaparece un número similar, en su mayoría, los más jóvenes.”
Y añadió: “Por dichos motivos, la profesionalización de este tipo de emprendimientos siempre resultará en generación de riqueza, de empleos y de valor agregado.”
Las compañías familiares son sistemas que, a su vez se dividen en tres subsistemas: la familia, la propiedad (accionistas, personas con capital invertido en la firma) y la empresa (los que llevan adelante el día a día).
Cada uno de estos subsistemas tiene objetivos y razones de ser distintas.
El objetivo de la familia, es la contención de sus miembros. En el caso de la propiedad, en cambio, la rentabilidad del capital invertido. Por último, el fin de la organización es el de generar rentabilidad para los accionistas.
El conflicto en la empresa familiar se da porque, en la mayoría de los casos, quienes se desempeñan en estas compañías forman parte de los tres subsistemas.
De esta manera, el director de la firma debe tomar decisiones teniendo en cuenta los objetivos de las tres áreas, una tarea muy difícil de lograr.
“El éxito en las empresas tradicionales se determina por la rentabilidad sostenida en el tiempo. En el caso de las familiares, la rentabilidad no es suficiente, también se debe conseguir armonía familiar“, aseguró Antognolli.
Si bien en muchos casos este tipo de firmas se asocian con las Pyme, cuando se consiguen los dos objetivos a la vez se produce una sinergia por la cual pueden ser, incluso, más exitosas que las tradicionales.
En la Argentina, el más claro ejemplo es el de Arcor. A nivel internacional, en tanto, se destacan compañías como Ford o Walmart.
Fuentes de conflicto
A la complejidad que estas organizaciones presentan de por sí, se les debe sumar el hecho de que cada uno de los subsistemas crece y evoluciona en el tiempo.
A medida que pasan los años, crece la familia: aparecen los hijos, las nueras, los yernos, los nietos. Esto puede influir en el subsistema de la compañía con nuevas personas que quieran sumarse, pero repercute, sin lugar a dudas, en la propiedad.
Lo que comienza con un accionista fundador, pasa a ser una sociedad de hermanos y con el tiempo se transforma en un consorcio de primos.
En este contexto, los conflictos son inevitables. De acuerdo a lo expuesto por Antognolli, existen cuatro fuentes de conflicto clave:
- La ausencia de visión compartida: los objetivos de la empresa no están aclarados y no son compartidos por toda la compañía.
- La falta de órganos de gobierno: cada subsistema debe contar con un órgano de gobierno con tareas y roles específicos como la junta de accionistas para Propiedad, el consejo de familia para Familia y el directorio o alta gerencia para Empresa.
- La carencia de un plan de sucesión: la sucesión es el momento más crítico que atraviesa una compañía familiar y debe ser parte del plan estratégico, no puede ser algo que simplemente pase.
“Dentro de ese plan, se debe incluir tres etapas clave: enseñar a hacer, hacer, y dejar hacer. Si falta alguna, la sucesión es fallida”, aseguró Antognolli.
- No entender las etapas de crecimiento que atraviesa una compañía: toda empresa experimenta una evolución que comienza con el arranque y continúa con la expansión/formalización, la madurez, y la reinvención. No saber acoplarse a estos cambios puede llevar al fracaso.
Las soluciones
A medida que la firma familiar crece, los problemas que aparecen son cada vez mayores y más difíciles de solucionar.
Por eso, es indispensable gestionar la compañía de forma profesional.
Dos aspectos clave para la profesionalización de la empresa son la instauración de los órganos de gobierno y del protocolo familiar.
Los órganos de gobierno (junta de accionistas, consejo de familia y directorio) deben mantener reuniones periódicas en las que los roles y los objetivos de cada órgano estén claros.
Por ejemplo, las reuniones del consejo de familia deben ser exclusivamente informativas. La idea es que toda la familia esté al tanto del manejo de la empresa de forma clara y abierta. A mayor claridad, menor posibilidad de conflicto.
El protocolo familiar es un documento en el que se establecen las reglas que hacen a la familia y a las relaciones entre ésta y la empresa. Es aquí donde debe describirse y especificarse cómo se implementará el proceso de sucesión.
Pero, además, incluye otros temas como la participación de los parientes políticos en la compañía, si los hijos tienen que realizar una experiencia previa antes de ingresar a la firma familiar, o qué pasa con la propiedad si algún familiar directo no puede o no quiere trabajar en la compañía, pero quiere participar como accionista.
La creación del protocolo implica la participación de toda la familia. Debe realizarse de manera consensuada para que sea legítimo y aplicable.
“Es muy difícil que todos esos diálogos se den naturalmente, pero es necesario que estén aclarados y explicitados”, explicó Diana Tuma, Coordinadora Técnica del Programa de Empresas Familiares de la UES 21.
Y concluyó: “La asistencia técnica para la protocolización de la empresa familiar es uno de los ejes en los que trabaja el Programa de Empresas Familiares. La tarea de los consultores es justamente la de facilitar esas conversaciones manteniendo la armonía.”
Autora Cecilia Novoa
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