Escenarios tabú: de eso no se habla

Es fácil echar culpas o aleccionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

De eso no se habla, de Florencia Lafuente, Revista WOBI, volumen 17 Junio/Julio 2012; p22., seleccionado por Camila Ubierna