La evolución hacia forma principal de actividad que el trabajo del conocimiento ha experimentado en las últimas décadas ha cambiado todo. Consecuencia de ello, hemos tenido que abandonar los escenarios relativamente estables y predecibles a los que estábamos acostumbrados y ahora vivimos asentados en el cambio permanente.
Tradicionalmente nos han dicho que las claves de la eficacia y la eficiencia personales necesarias para sobrevivir al estrés se reducían a dos: «organizarse» y «priorizar». Sin embargo, estas dos competencias son útiles únicamente cuando el entorno es relativamente estable y predecible y cuando, además, la carga de trabajo es proporcional al tiempo de que disponemos. Ninguna de las condiciones anteriores se cumple en el trabajo del conocimiento. Por definición, el trabajo del conocimiento conlleva una elevada carga de impredictibilidad. Lo que en un momento dado puede ser considerado muy importante o muy urgente, pocas horas más tarde puede haber dejado de serlo. Lo contrario también es cierto.
Por otra parte, los criterios de «importancia» y «urgencia» que tradicionalmente hemos venido empleando son criterios subjetivos, que en modo alguno garantizan la toma de decisiones correctas. Este es un aspecto clave que conviene destacar. Cuando la carga de trabajo es proporcional al tiempo disponible, la toma de decisiones es algo secundario, ya que da igual que la «priorización» sea la correcta o no, porque va a dar tiempo a hacer todo lo que hay que hacer. Sin embargo, cuando hay más cosas para hacer que tiempo para hacerlas, la toma de decisiones pasa a ser un elemento crucial.
En el siglo XXI, «organizarse» y «priorizar» sirve de muy poco. Como bien decía Peter Drucker, «El trabajo no es establecer prioridades. Eso es fácil. Todo el mundo puede hacerlo. La razón por la que tan pocos ejecutivos se concentran, es la dificultad de establecer “posterioridades”, es decir, decidir qué no hacer, y permanecer fieles a esa decisión».
Ahora bien, no se trata solo de «decidir qué no hacer» sino también de sentirse bien con esas decisiones. Luego el reto al que nos enfrentamos es: ¿cómo decidir qué no hacer y permanecer fieles a esa decisión con la certeza de que estamos haciendo lo correcto? Aquí es donde entra en juego la productividad personal como competencia directiva.
En línea con la afirmación de Drucker, he podido observar con frecuencia que la diferencia entre la mediocridad y la excelencia directiva radica en gran medida en la capacidad para «decidir con confianza qué no hacer». Y decidir con confianza qué no hacer es imposible si no tienes «control» ni «perspectiva».
Esto se debe a que el grado de confianza en tus decisiones viene definido por la calidad de las mismas y esta, a su vez, depende en gran medida de la calidad de la información que utilizas para tomarlas. Por su parte, para que la información que utilizas en tu toma de decisiones sea de calidad, debe cumplir tres requisitos:
- Ser completa
- Ser relevante
- Estar actualizada
Si falta información, o si se mezcla información relevante para la toma de decisiones con información que no lo es, o si toda o parte de esa información está obsoleta, entonces tienes un problema a la hora de decidir.
Un sistema externo, es decir, fuera de tu cabeza, que contiene información completa, relevante y actualizada es un sistema fiable que permite tomar decisiones correctas. Gracias a este sistema externo, puedes acceder en cualquier momento a una panorámica actualizada de todos tus compromisos.
«Tener control» significa que cuentas con uno de estos sistemas externos. Para ello, previamente debes haber desarrollado una serie de hábitos, es decir, has desarrollado una competencia. «Tener control» significa que capturas todo lo que va apareciendo en tu radar, que regularmente te paras a pensar y decidir sobre ello, dotándolo de significado, identificando qué es para ti y qué grado de compromiso requiere por tu parte. Además, has desarrollado también el hábito de organizarlo, agrupando los elementos en función de su significado. Por último, mantienes esta sensación permanente de «control», porque revisas tu sistema con regularidad y lo consultas sistemáticamente antes de hacer para asegurarte de elegir la opción correcta en cada momento.
«Tener perspectiva» significa que el nivel de tu productividad personal como competencia directiva ha alcanzado un nivel superior. No solo has logrado pasar a trabajar de forma «controlada» sino que también trabajas de forma «proactiva». Eres inmune a la seducción de lo urgente y el corto plazo y sabes que tu productividad no consiste en «hacer muchas cosas» sino en «alcanzar resultados». Lo has conseguido porque has superado tu adicción a la «hiperactividad» y ello te ha permitido desarrollar el hábito de reservar tiempo de calidad para «pensar y decidir» regularmente. Decides con confianza porque tienes claridad, ya que sabes qué os aporta verdadero valor a tu organización y a ti, qué te acerca a los objetivos que persigues y qué es simplemente «hacer por hacer».
Si tomar la decisión correcta es eficacia, la otra cara de la productividad personal es la eficiencia, que en un profesional del conocimiento se traduce en una gestión óptima de su recurso más preciado: la atención. Nuevamente, para poder «estar a lo que estás» necesitas un sistema externo y confiable que te permita centrar toda tu atención en la tarea presente, sabiendo que el resto puede esperar a que la termines, ya que estás haciendo lo que tienes que estar haciendo y el resto lo tienes controlado. La consecución de resultados a nivel directivo exige dedicar tiempo de calidad a la actividad intelectual de valor añadido, a establecer objetivos y definir estrategias a medio y largo plazo, algo que no puede hacerse dedicándole intervalos de diez minutos ni de media hora.
En un mundo en constante cambio, el reto es resistirse a la tentación de «estar siempre ocupado», a la interrupción constante y la urgencia del momento. Como decía Drucker, «Aún no me he encontrado una crisis que no pueda esperar noventa minutos». Yo tampoco. Digo reto porque no es nada fácil. A mí me costó más de año y medio lograrlo. El desarrollo de la productividad personal como competencia directiva exige un alto grado de compromiso personal, de voluntad de cambio y de resiliencia. Merece la pena porque es el camino hacia el alto rendimiento libre de estrés.
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