Herramientas para gestionar un modelo de negocio innovador

¿Qué es un modelo de negocio?, ¿Y un modelo de negocio innovador?. Los teóricos no se ponen de acuerdo. Hay quien piensa que “el concepto de modelo de negocio no ha establecido ninguna base teórica en los estudios empresariales o económicos”, y hay quien lo define como “el racional de cómo una organización crea, genera, y obtiene valor (económico, social, u otro tipo de valor)”.

Empresas como Amazon, basan su estrategia de negocio innovadora en los avances tecnológico aplicados al comercio electrónico. Sin embargo, otras como Toyota obtienen su ventaja competitiva por su  sistema organizativo y de producción (lean manufacturing), mientras que para Zara la clave es su cadena de suministro para ofrecer “fast fashion”.

A diferencia de la innovación tecnológica o de producto, la  innovación basada en modelos de negocio esta más conectada a las leyes de la economía así como la gestión de operaciones (operations management)  que pueden ser aplicables a lo largo de diferentes industrias.

Karan Girotra y Serguei Netessine, presentan en el último número de HBR un marco teórico para la innovación en modelos de negocio. A partir de la idea que establece que cualquier modelo de negocio es esencialmente un conjunto de decisiones clave que de forma colectiva determinan como un negocio genera un retorno de la inversión, incurre en gastos, y gestiona los riesgos, los autores tratan la innovación en los modelos a partir de cambios en esa toma de decisiones: cual será tu oferta, cuando son tomadas las decisiones, quien las toma, y por qué. La introducción de cambios en estas dimensiones puede hacer mejorar la combinación de ingresos, costes, y riesgos.

¿Qué “mix” de productos y servicios debes ofrecer?

Las tres opciones en este caso son centrarte en un sector/nicho reducido, buscar puntos en común a través de los productos, y crear una cartera o portfolio de producto para asegurarte.

El primer caso estaría representado por una empresa online como Diapers.com. En el artículo “What Amazon Fears Most”  se retrata un perfil de esta compañía, que aunque aparentemente vende un producto con muy poco margen de beneficio, caro de transportar, y poco atractivo, se basa en una demanda muy predecible que le aporta un retorno seguro. Amazon compró tanto Diapers.com como Zappos.com, apropiándose a través de dos adquisiciones “nicho”, de una mayor autonomía para ofrecer valor a los diferentes segmentos de clientes.

El caso de empresa en el que su mix esta basado en puntos en común entre sus productos, se pude ilustrar con Volkswagen. Su éxito le debe mucho a una estrategia basada en que los diferentes modelos de coches comparten una gran variedad de piezas, y de esta manera es mucho más fácil cambiar el sistema de producción de sus plantas de un modelo a otro en función de cambios en la demanda.

La creación de un portfolio de productos para minimizar riesgos es otra estrategia que ha servido a compañías como la aerolínea LAN. La mayoría de aerolíneas obtienen  menos del 5% del total de sus ingresos por transportar cargas. La estrategia de LAN se basa tanto en el transporte de pasajeros como de cargas para así mantener un equilibrio, y a la vez tener mayor capacidad para la toma de decisiones.

¿Cuándo tienes que tomar las decisiones clave?

Dependiendo de las circunstancias, tres estrategias diferentes pueden ser puestas en marcha: posponer la decisión, cambiar el orden de las decisiones, o dividir las decisiones clave.

En algunos casos tomar decisiones sobre precios a priori puede ser una mala idea. Éste es el caso de billetes de avión cuya demanda es muy variable en función de diferentes factores tanto económicos como sociales. Es el caso de Uber con su estrategia de “Surge Pricing”. Las tarifas de Uber se incrementan en periodos donde hay más demanda y se necesitan más coches en la calle.

El periodo de tiempo en el que las empresas operan para completar ciertos procesos pude ser imposible de alterar. Sin embargo, el orden en el que las decisiones se toman puede ser más flexible. De esta forma se pueden retrasar decisiones que impliquen inversiones y compromisos hasta que toda la información necesaria pueda ser recogida.

Algunos pioneros de la innovación abierta como Innocentive y Hypios, se han dado cuenta que si se centran primero en el rendimiento y después en la inversión, se pude transferir gran parte del riesgo que supone la investigación y el desarrollo hacía otros actores. Un ejemplo de ello sería el modelo de LiveOps en el sector tradicional de los call centers. Las empresas tradicionales en este sector realizan grandes inversiones en infraestructuras y comunicación antes de firmar ningún contrato con los clientes. LiveOps emplea a agentes en función de las llamadas entrantes. Los agentes trabajan independientemente desde casa, indicando su disponibilidad, y siendo valorados por sus habilidades a través de un software específico. Los requerimientos de una llamada son ajustados en tiempo real a las capacidades concretas de los trabajadores más aptos para resolverla.

La idea detrás del movimiento de la “Lean Startup” ha revolucionado el mundo emprendedor, y se confirma como la norma en vez de una excepción. Tradicionalmente, el plan de negocio era una pieza única y detallada que debía ser seguida paso a paso. El planteamiento de la “lean-startup” se basa en la división de las decisiones clave. Una idea comienza con hipótesis limitadas e imprecisas acerca de dónde se encuentra la verdadera oportunidad. A través de un proceso de innovación continua, esas hipótesis van modificándose hasta encontrar el equilibrio más satisfactorio. Este marco de actuación se basa en tomar decisiones que puedan ser subdivididas a modo de experimentos que nos permitan encontrar la solución idónea.

¿Quiénes deberían tomar las decisiones?

Las empresas saben que mediante el cambio del personal clave que toma decisiones se puede mejorar el rendimiento (o empeorarlo). La cesión de derechos para la toma de decisiones a las personas mejor informadas es clave. Por ejemplo, los ingenieros de Google tienen una gran libertad para decidir que tipo de proyectos debe de emprender la compañía. A veces incluso, las decisiones las pueden tomar actores que no pertenecen a la compañía. Éste es uno de los principios de la innovación abierta. Las personas son clave para el rendimiento pero en ocasiones no se emplean a las mejores personas en el momento adecuado. Un ejemplo de ello sería un restaurante en el que se instaure un programa que adjudique turnos de trabajo aleatoriamente. De esta forma, el trabajador menos productivo podría ser asignado al turno de trabajo en el que se genera mayor beneficio.

Adjudicar el riesgo de la decisión a quien esta en mejor posición de gestionar las consecuencias es también importante. El llamado dropshipping method, en el que la compañía no almacena los productos que vende,  es parte del éxito de Amazon. La compañía gestiona directamente tan sólo 2.000 títulos entre más de un millón. Los demás son enviados directamente por mayoristas y editoriales directamente al consumidor.

En casos en los que el comprador no esta seguro de invertir en un producto o servicio pero el vendedor tiene claro los beneficios que reportarán, es frecuente que inicialmente el vendedor afronte una serie de gastos antes de recoger los frutos. Por ejemplo, es habitual que las compañías dedicadas al ahorro energético instauren los diferentes sistemas para sus clientes, corriendo con los gastos, y una vez se conocen las cifras del ahorro el beneficio se divide entre comprador y vendedor. En estos casos es fácil asumir los riesgos iniciales, debido al conocimiento de la tecnología y a una predicción fiable de los beneficios que se pueden obtener.

¿Por qué los responsables de tomar las decisiones actúan como actúan?

En el sector empresarial es de vital importancia que los objetivos particulares de los emprendedores y responsables de tomar decisiones, estén alineados con la misión y cadena de valor de la compañía. Existen varias formas de llegar a un punto de equilibrio:

Cambiar la estrategia por la que se generan beneficios es el método escogido por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Antiguamente enviaban los aviones a reparación y pagaban tanto por los materiales como por la mano de obra. Llegaron a la conclusión de que pagar al contratista más dinero cuanto menos tiempo este el avión fuera de servicio era una solución beneficiosa para las dos partes.

Otro posibilidad se encuentra en la sincronización de horizontes temporales. La búsqueda de proveedores basada en concursos competitivos por el mejor precio y una calidad moderada ,ha sido una estrategia habitual entre compradores y vendedores. Sin embargo, y cuando se intensifica la compra de provisiones en países extranjeros, la calidad se ve mermada en mayor medida. Un sistema flexible basado en el modelo competitivo por precio y las relaciones a largo plazo es la solución que encontró la compañía china Li&Fung. Selecciona y da el visto bueno a los proveedores, para después alocar divisiones del negocio de su proveedor en las instalaciones de su cliente. De esta forma gestiona la relación de cada cliente con la de cada proveedor.

Por último,  la integración de incentivos es un sistema que se ha instaurado en algunos modelos para la elección de los mejores proveedores de servicios. Es el caso del sistema de salud estadounidense. El reembolso del pago de los servicios prestados por los proveedores de asistencia médica, es una de las causas de la escalada de costos para el sistema sanitario. De esta forma, se premia el volumen de tratamientos, no el resultado del mismo. Mediante un sistema de incentivos integrados, todos los actores encargados de proveer de asistencia al paciente acuerdan medir el rendimiento empresarial a partir de la evolución del paciente. Así, se premia al proveedor del servicio que repercute de manera más beneficioso a el paciente.

El marco teórico desarrollado por Girotra y Netessine se une a otros sistemas que pretenden servir de ayuda a aquellos líderes que desean gestionar de manera eficaz modelos de negocio abiertos y en procesos de innovación continua. Uno de los más citados es el Business Model Canvas ideado por Alexander Osterwalder, e ilustrado en el best-seller empresarial Business Model Generation.