#motivación 3.0: el combustible de la efectividad

Ser capaces de afrontar el futuro del trabajo pasa por conocer cómo funciona la conducta humana y qué es lo que la propicia. Este conocimiento permitirá transformar nuestras organizaciones y evolucionar hacia modelos en los que las personas ocupen el centro del escenario.

El trabajo del conocimiento está poniendo de manifiesto que necesitamos enfocar el mundo del trabajo de una forma diferente, porque lo que tan sólo hace 30 años funcionaba, hoy ha dejado de hacerlo. La efectividad personal precisa de un nuevo combustible que nos permita movernos desde el «hacer por hacer» al «hacer con sentido». La sustancia de ese nuevo combustible está bajo la sorprendente verdad de lo que nos motiva.

Hasta la década de los años 50, se daba por hecho que la conducta humana provenía de dos impulsos básicos. Uno biológico, que nos conduce por ejemplo a conductas básicas como la alimentación o la procreación, y otro extrínseco, es decir, procedente de fuera de nosotros, que nos lleva a buscar las gratificaciones y evitar los castigos.

Fue en 1949 cuando el psicólogo Harry F. Harlow, experimentando con monos rhesus, llegó a la conclusión de que existía un tercer impulso que procedía de nuestro propio interior. El equipo de Harlow diseñó un sencillo rompecabezas mecánico fácil de resolver para un humano, pero no tanto para un mono. Consistía sencillamente en retirar una aguja, tirar de un gancho para poder levantar una tapa giratoria. Sin ningún tipo de ayuda por parte de los investigadores, ni estar sometidos a necesidad extrema de alimentación o cualquier otra circunstancia, los monos se pusieron a jugar con el rompecabezas con determinación y concentración. Al poco tiempo terminaban resolviendo el rompecabezas y mejorando sus tiempos.

Este resultado extrañó mucho a Harlow, ya que nadie había enseñado a los monos a resolver el rompecabezas y además, nadie les recompensaba por el logro. Con objeto de explicar esto, Harlow ofreció un nueva teoría que de alguna manera apuntaba a un tercer impulso que podría explicar el comportamiento de los monos: «El desempeño de la tarea, implicaba una gratificación intrínseca», es decir, el goce de la tarea era su propia gratificación. Harlow acabó denominando a este hecho como «motivación intrínseca».

Posteriormente en 1969, Edward Deci, continuando con las investigaciones de Harlow, comenzó un nuevo estudio usando los conocidos rompecabezas de Soma. El estudio consistía en averiguar qué es lo que pasaba cuando se introducía el impulso de la gratificación en el proceso de resolución de los rompecabezas. Las conclusiones a las que llegó fueron que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde el interés intrínseco por la actividad. La gratificación puede resultar como un motivador a corto plazo, pero cuando pasa, el efecto es inverso. «Los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar novedades y retos, a ampliar y ejercitar sus capacidades, a explorar, a aprender. Pero este tercer impulso, nuestra necesidad innata de dirigir nuestras propias vidas, de aprender y crear cosas nuevas, y de mejorar tanto nosotros mismos como al mundo que nos rodea, es más frágil que los dos iniciales descritos por Harlow».

Afirma Daniel Pink que las sociedades se rigen por una especie de sistema operativo. Que tanto nuestras leyes, costumbres y pactos sociales se fundamentan de una serie de instrucciones, protocolos y suposiciones que explican el funcionamiento de nuestro mundo. Buena parte de este sistema operativo social consiste en un conjunto de ideas sobre el comportamiento humano.

En nuestros inicios como especie, la suposición que subyacía sobre nuestro comportamiento era sencillamente sobrevivir. Nuestro impulso de supervivencia guiaba en todo momento nuestra conducta. Daniel Pink denomina a este impulso primario, motivación 1.0. Aún así, a medida que la humanidad fue evolucionando en complejidad, este primer sistema operativo fue quedando obsoleto, dando a entender que lo seres humanos éramos mucho más que nuestras necesidades biológicas y de supervivencia.

El segundo tipo de impulso del que hablo al principio del post, buscar la gratificación y evitar el castigo de manera más amplia, dio paso a una nueva versión, la motivación 2.0. Este segundo impulso dio muy buenos frutos ya que gracias a él se produjo un fuerte progreso económico en todo el mundo. El gran precursor de este sistema operativo fue Frederick Winslow Taylor, quien a través de la gestión científica, revolucionó el mundo del trabajo. Para él, la mano de obra era parte de una maquinaria complicada. Si hacían bien su trabajo la maquinaria funcionaría, de lo contrario sería un fracaso. Para asegurar el éxito, lo que hacía era recompensar el comportamiento buscado y castigar aquel comportamiento que se quería evitar. Las personas debían responder a estas fuerzas externas, es decir, motivadores extrínsecos, y tanto ellas como el sistema se beneficiarían.

Este sistema de motivación ha perdurado durante mucho tiempo, hasta el punto que es casi transparente para la mayoría de las personas. De hecho sigue siendo el principal patrón de configuración de las organizaciones, lo cual supone un tremendo error como veremos durante esta serie de posts sobre la motivación.

La motivación 2.0 sigue siendo útil para algunas cosas, aunque resulta terriblemente resbaladiza. A veces funciona, otras veces no. Esto ocurre sencillamente porque entra directamente en conflicto con distintos aspectos. La aparición de la economía colaborativa, el open source y las empresas de bajo lucro están desplazando a este tipo de motivación que resulta incompatible con estos nuevos tipos organizativos. La motivación 2.0 da por hecho que somos como ratones de laboratorio, cuyo comportamiento es predecible. Sin embargo, científicos como Daniel Kahneman han venido a poner de manifiesto lo irracional de nuestra conducta en nuestro tiempo.

Por último, el trabajo del conocimiento ha venido a cambiar la forma en que hemos de trabajar. El trabajo algorítmico o secuencial, pasa a un segundo plano para dar paso al trabajo heurístico, en el que se han de experimentar posibilidades y deducir la solución, y donde la motivación 2.0 no funciona. El trabajador del conocimiento necesita un combustible diferente. Necesita el estímulo de hemisferio derecho del cerebro, del que dependen las economías modernas. Aquí es donde entra en juego el tercer impulso deducido por Harlow, el de la motivación intrínseca.

Ese nuevo combustible se denomina motivación 3.0. En la década de los 70 se produce la verdadera revolución en cuanto al concepto de motivación. Los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan desarrollan la teoría de la autodeterminación (SDT). Esta teoría comienza con una idea concreta sobre las necesidades humanas universales. «Define que tenemos tres necesidades psicológicas innatas: la competencia, la autonomía y las relaciones. Cuando estas tres necesidades están satisfechas, estamos motivados, producimos y somos felices. Por el contrario, si se frustran, estos resultados se hunden».

La motivación 3.0 se asienta en lo que Daniel Pink denomina conducta Tipo I, alimentada por los deseos intrínsecos. Este tipo de conducta puede y se ha de aprender. No es innata. Produce mejores resultados. Es una fuente continua de aprendizaje y promueve el bienestar tanto físico como mental. Los motores de esta conducta son la autonomía, la maestría y el sentido, elementos clave para la efectividad personal. En próximos post desarrollaré cada uno de estos motores.

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