Negociar lo imposible; Cómo destrabar y resolver conflictos difíciles (sin dinero, ni fuerza)

Estimad@s amig@s
Sinopsis Hay muchos sistemas y estrategias de negociación, pero a veces nada parece poder destrabar la posición de las partes. Muchas veces lo único que logra terminar con la negociación, pero no siempre con el conflicto, es la fuerza o el dinero de alguna de las partes. En este nuevo libro, el experto en negociación de la Harvard Business School, Deepak Malhotra nos enseña algunas herramientas que nos pueden ayudar a solucionar hasta el conflicto más enquistado y sin necesidad de recurrir a la fuerza, sino a la creatividad negociadora.
«Incluso los estancamientos y conflictos aparentemente imposibles pueden resolverse si nos deshacemos de la presunción de que nuestras únicas fuentes de influencia son el dinero y la fuerza» Tratado de Kadesh
Introducción Algunas negociaciones son fáciles; otras, más difíciles. Y luego están las situaciones que parecen sencillamente imposibles. Hablamos de aquellas situaciones en las que uno tiene poca fuerza y unas opciones limitadas. Son momentos en los que el conflicto es cada vez mayor, el estancamiento se está agravando y nadie está dispuesto a ceder un ápice (…)
(…) nos centraremos en tres herramientas fundamentales que los negociadores suelen ignorar, infravalorar o gestionar indebidamente, sobre todo cuando están acostumbrados a pensar en el poder desde el punto de vista del dinero y la fuerza: ·   El poder de la formulación. ·   El poder del procedimiento. ·   El poder de la empatía. Deepak Malhotra
«Se les tiene que ocurrir alguna idea nueva. No paran de hablar sin escucharse los unos a los otros» Kim Peters, «An Unsung Hero in the League Office», Sport Illustrated, 1 de agosto de 2011
¿Somos negociantes? Puede que sí o puede que no. Depende como quieras ver el vaso, pero lo cierto y verdad es que desde que nos levantamos nos pasamos el día negociando, con la familia, los clientes, los amigos…
Lo que debemos de tener claro en toda negociación es qué podemos esperar de ella, hasta donde estamos dispuestos a ceder, qué queremos obtener de nuestro interlocutor, dónde puede estar su punto de ruptura y dónde el nuestro y cuál es el punto de no retorno de ambas partes.  
No hay que tener miedo a negociar, cierto, pero no es menos cierto, que no debemos bajo ningún concepto minusvalorar a nuestros adversarios.
«Si, tengo trucos en el bolsillo, y cosas bajo la manga. Pero soy lo opuesto a un ilusionista común. Este les brinda una ilusión con apariencia de verdad. Yo les ofrezco la verdad bajo el grato disfraz de la ilusión» Tom Wingfield, en El zoo de cristal, de Tennessee Williams    El poder de la formulación ¿Cómo resolver una disputa en las que las exigencias de cada parte suman más de lo que hay encima de la mesa, y ninguna está dispuesta a ceder?
La «fórmula» de la negociación es un prima psicológico (…) se trata de un sistema de creación de sentido que influye en la manera en que las personas se perciben mutuamente y perciben los problemas planteados y las opciones existentes (…) _________________________________________________ Controlemos la fórmula de la negociación. La fórmula que se establezca definirá la manera en que los negociadores tomen sus decisiones, evalúen las opciones y decidan lo que es aceptable
Convencer a la otra parte de que tendrá que ceder o retractarse de sus posturas iniciales no es suficiente. Hay que conseguir que le resulte fácil retroceder
Las concesiones sensatas sobre el estilo y la estructura pueden ayudar a resolver de manera más económica un problema que las concesiones onerosas sobre el fondo
Pensemos en la forma en la que la otra parte va a vender el acuerdo, y formulemos la propuesta teniendo presente a su audiencia
Seamos todo lo firmes que sea necesario en cuanto al fondo; seamos lo más flexibles posible sobre el estilo y la estructura
«La buena noticia es que hay luz al final del túnel. La mala, que no hay túnel» Simon Peres
El poder del procedimiento ·   ¿Cuánto duraran las negociaciones? ·   ¿Quién participará y con qué competencias? ·   ¿Qué se incluirá en el orden del día, y en qué orden se debatirán las cuestiones? ·   ¿Quién redactara la propuesta inicial?
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Seamos las personas más preparadas de la reunión. Conozcamos los hechos, adelantémonos a las argumentaciones y conozcamos nuestros puntos débiles. El riesgo de incumplimiento es menor cuando los compromisos son personales, explicitos, inequívocos y públicos.
«Comprender, creo, es lo más importante cuando estas tratando con las personas, sean las que sean. Tienes que hacer el esfuerzo de comprender incluso lo incomprensible» Lakhdar Brahimi
El poder la empatía ·   La empatía amplía el conjunto de opciones… para nosotros. ·   Hay un equilibrio entre mantener la flexibilidad estrategica y salvaguardar la credibilidad. ·   Transigir significa «acompañar», no rendirse. Comprendamos, adoptemos y aprovechemos la perspectiva del otro lado.
La empatía es más necesaria con las personas que menos parecen merecerla. Cuanto más intolerable sea su conducta, mayor es el beneficio potencial de comprenderla. A veces la mejor respuesta a un punto de vista profundamente arraigado es transigir con él: comprenderlo, adoptarlo y reutilizarlo de manera que haga avanzar nuestra postura. Empecemos preguntándonos: ¿Cuál sería el resultado con mayor valor previsto? ¿Hay maneras de crear valor?
«Lo que solemos considerar imposible son Simplemente problemas de ingeniería; no hay Ninguna ley física que los prevenga» Michio Kaku
NEGOCIAR LO IMPOSIBLE Cómo destrabar y resolver conflictos difíciles (sin dinero, ni fuerza) Deepak Malhotra Empresa Activa
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«Nunca negociemos desde el temor y nunca temamos negociar» John F. Kennedy
Recibid un cordial saludo