Por qué fracasa la Planificación Estratégica

Por Francisco Cuellar

La planificación estratégica es uno de los procesos más importantes para toda organización, sin embargo, pese a los esfuerzos e inversión tanto en tiempo como en recursos humanos y financieros, muchas veces no se obtienen los resultados esperados y el ejercicio se limita una amena reunión, con buena comida y un poco de turismo corporativo, cuyo producto final es un documento que no pasa de ser más que un resumen de buenas intenciones.

Desafortunadamente, la situación descrita anteriormente es algo que se presenta en todo tipo de compañías, desde grandes corporaciones, hasta las medianas y pequeñas empresas; por lo que es importante reflexionar en los orígenes de este fenómeno, identificarlos y tomar acciones correctivas.

A continuación, enumero y describo algunas de las causas que considero más relevantes, que impactan negativamente la materialización de los planes estratégicos y los objetivos:

1. Misión y visión ambiguas. Palabras rebuscadas, frases que son todo un poema y párrafos confusos hacen que la visión y misión sean poco concretas y por ende, difíciles de comunicar, comprender y asimilar por la organización. Cuando se realiza el ejercicio de definición, debemos ser prácticos, generando una declaración de visión y misión claras y concisas, fáciles de recordar y abrazar por el equipo y sobre todo, que verdaderamente exprese hacia donde vamos y la esencia de lo que somos y hacemos como empresa.
2. Desalineamiento de la estrategia con la realidad del mercado. Nada peor que tratar de vender paraguas en época seca o trajes de baño en el polo norte (en pleno invierno); y aunque suene cómico, es un error que cometen muchas empresas, incluidas algunas corporaciones con presencia global. El pensar que un producto o servicio que es estrella en China, Brasil o Argentina será exitoso en Centroamérica, puede llevarnos a cometer equivocaciones fatales, que a la larga tendrán un impacto negativo en los presupuestos de las operaciones locales. La estrategia debe estar diseñada en función de los clientes y sus necesidades, no en función de productos o servicios. Si bien es cierto que las corporaciones elaboran sus planes en la casa matriz y que las distintas regiones deben alinear sus objetivos con dicha estrategia, no podemos pasar por alto las particularidades de cada mercado y dejar de considerar la realidad económica, política, social, cultural y de regulaciones vigentes de cada geografía. Por eso es importante que durante el proceso planificación estratégica, los equipos puedan contar con datos de calidad, que brinden el panorama real del entorno de la empresa, de tal forma que las decisiones sean tomadas con base a un análisis objetivo y no obedeciendo a meras corazonadas, pensamientos subjetivos o agendas ocultas.
3. Falta de involucramiento de la alta dirección. Ha escuchado el refrán: "El que tenga tienda que la atienda, y si no, que la venda". Pues este viejo adagio aplica mucho para el caso en el cual la alta gerencia no se involucra en el proceso estratégico y piensa que lo puede delegar en un área o una persona en particular. Ciertamente la ejecución de la estrategia es responsabilidad de todas la áreas de la organización y no debe manejarse de forma centralizada, pero siempre debe existir la figura de un líder que guíe los esfuerzos del equipo hacia la consecución de los objetivos; y cuando de empresas hablamos, esta responsabilidad recae en la alta dirección.
4. Falta de comprensión de la estrategia en todos los niveles. Derivada generalmente de un pobre o inexistente plan de comunicación interna. Un despliegue efectivo de los componentes fundamentales del plan estratégico, nos ayudará a que los colaboradores se involucren y comprendan de que forma su trabajo agrega valor y contribuye a alcanzar las metas. También apoyará a que las unidades o departamentos puedan alinear sus estrategias con el plan maestro de la empresa, haciendo que todos avancen en una misma dirección y persigan los mismos objetivos.
5. Desconexión entre la estrategia y el día a día. La eterna competencia entre lo importante y lo urgente, la cual se ve agudizada cuando no hay vinculación alguna entre el día a día y el plan estratégico. Si a esta situación no se le presta atención desde el proceso de generación de la estrategia , las acciones del BAU (business as usual) terminarán desplazando a las iniciativas estratégicas, relegándolas en la escala de prioridades y esto tarde o temprano, pasará una factura muy alta a la organización, ya sea por incumplimiento de ingresos, reducción de utilidades, pérdida de cuota de mercado o todas las anteriores. Para evitarlo, es necesario que todas las actividades diarias de presupuesto, ventas, operaciones, TI, recursos humanos, compensaciones, etc. estén conectadas a la estrategia, de tal forma que nuestro día a día sea un medio natural para la ejecución de la misma.
6. Carencia de enfoque en la ejecución. Esta es quizá una de las causas del fracaso de la planificación estratégica más comunes y nocivas. La estrategia debe aterrizase en iniciativas asociadas a responsables, fechas de ejecución y métricas, de lo contrario se convertirá en letra muerta y en un documento al cual nadie le prestará importancia en la organización. La metodología y la cadencia en el seguimiento también es muy relevante. Debe establecerse un calendario formal para el monitoreo de los avances en la ejecución del plan, en cuyas sesiones cada uno los departamentos debe exponer de forma sencilla, clara y sobre todo transparente, el estado de cada una las iniciativas estratégicas relativas a su área. La presentación de estatus debe estar respaldada con cifras específicas y no con frases subjetivas como "Estamos trabajando fuertemente...", "Hemos realizado avances significativos..." o "Seguimos progresando hacia la meta...". Si no corregimos lo anterior, estas afirmaciones serán el pan de cada día en las sesiones de seguimiento y perderemos la perspectiva objetiva del verdadero avance en la ejecución de la estrategia. En este proceso el papel de la alta dirección es fundamental, pues debe dedicar el tiempo necesario para hacerlo de forma frecuente, así como también profundo, pues una hora al mes no será suficiente, así como tampoco una revisión superficial o de alto nivel. Si la gerencia no le da valor a estos temas, tampoco lo hará el resto de la organización.

Finalmente, quiero hacer una ultima reflexión y es que la planificación estratégica no debe ser un proceso rígido, sino algo en constante movimiento y actualización, que vaya ajustándose a los diversos cambios del entorno y de esta forma, sea sujeta a mejora continua y que finalmente, se convierta en una disciplina permanente para nuestras organizaciones.

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/por-qu%C3%A9-fracasa-la-planificaci%C3%B3n-estrat%C3%A9gica-francisco-cuellar/

Si quieres ver más posts de la misma categoría, haz click aqui: