En 1965, Mancur Olson publicaba “La lógica de la acción colectiva: bienes públicos y la teoría de grupos“, obra en la que plantea el conocido “problema del gorrón“, también llamado “problema del polizón” (“free-rider problem”, en inglés). Al igual que la teoría de juegos, se trata de uno de los temas a los que no he dejado de dar vueltas desde que los descubriera en la facultad gracias a mi profesor de Cambio Social por aquel entonces, Enrique Gil Calvo, un auténtico crack con el que disfruté y aprendí un montón.
De forma resumida, lo que Olson viene a decir es que las personas integrantes de un grupo que actúa colectivamente se ven tentadas a actuar como “gorrones”, es decir, a aprovecharse de los esfuerzos de las demás personas, siempre que los beneficios obtenidos por el grupo se distribuyan entre todo el grupo. Por el contrario, si los beneficios del grupo se reparten únicamente entre las personas que han contribuido activamente a su consecución, entonces la tentación de actuar como “gorrón” se desvanece.
Para entendernos, gorrón es cualquier persona que se aprovecha de los esfuerzos ajenos sabiendo que ello no va a conllevar repercusiones negativas a la hora de beneficiarse del esfuerzo colectivo. Si alguna vez has escuchado eso de “ya habrá alguien que lo haga”, probablemente estabas ante un gorrón.
Lo que plantea Olson es que los grupos grandes se encuentran con costes relativamente altos a la hora de organizarse para actuar colectivamente, costes que incluyen los asociados al control social necesario para evitar que aparezcan gorrones. Por el contrario, en los grupos pequeños estos costes son mucho menores.
Del mismo modo, en un grupo grande, el beneficio per capita en caso de obtenerse el resultado deseado es generalmente menor que en un grupo pequeño, ya que hay que repartirlo entre más personas.
Si tenemos en cuenta todo lo anterior, veremos que el incentivo para contribuir en un grupo disminuye en la medida que el tamaño del grupo aumenta y por eso los grupos grandes tienen mayores problemas a la hora de trabajar por un interés común que los grupos pequeños.
Entender bien en qué consiste, cómo opera y, sobre todo, como evitar el problema del gorrón es para mí un requisito fundamental para poder abordar de forma rigurosa el análisis de la productividad organizativa, ya que su existencia impacta considerablemente en la eficacia y la eficiencia de las organizaciones del conocimiento.
Esto es así porque, como ya he comentado en numerosas ocasiones, en las organizaciones del conocimiento la productividad depende cada vez menos de los procesos y las tecnologías y cada vez más de sus personas, hasta tal punto que podría afirmarse que la productividad de las organizaciones del conocimiento es el resultado agregado de las productividades individuales de las personas que integran la organización.
Cualquiera que trabaje o haya trabajado en una gran organización sabe que en todas ellas hay gorrones. Y esta situación es hasta cierto punto inevitable porque, más que algo achacable a las personas, está muy directamente vinculada al tamaño de la organización, que lo propicia. Es más, los sistemas que formalizan estructuras de control no social, como son las jerarquías, potencian aún más este fenómeno, ya que a los gorrones se suman los pelotas.
Cuando las organizaciones se quejan de que sus empleados no están suficientemente “engaged” o comprometidos, lo que realmente están diciendo es que el impacto del “problema del gorrón” está alcanzando proporciones preocupantes. Tengo desde hace años un post a medio terminar sobre cómo el problema del gorrón afecta, y afectará cada vez más, a la situación de las organizaciones actuales, así que cualquier día me animo y lo acabo de una vez
Una de las ventajas de las redes productivas frente a las grandes organizaciones jerárquicas es su carácter fractal, lo cual les posibilita alcanzar un tamaño considerable sin por ello perder la “dimensión humana” que permite mantener bajos los costes de control colectivo. Llevado al extremo, en un grupo de dos (díada), el problema del gorrón rara vez es un problema porque el control mutuo es muy fácil y sin apenas coste.
En OPTIMA12® trabajamos teniendo muy en cuenta todo lo anterior y utilizamos dos conceptos directamente relacionados con ello. Son los conceptos de “fractal productivo” y de “productividad P2P“, conceptos sobre los que, en su momento, también escribiré con mucha más profundidad.
Por ahora, la idea principal es que, cuanto menor es el grupo, mayor es la necesidad que sienten las personas que lo forman de expresar su interés genuino de forma constante e inequívoca, demostrando al resto del grupo que su compromiso con el objetivo común es auténtico. Por eso podemos afirmar que las redes productivas son en realidad redes de intereses a partir de los cuales se tejen compromisos.
Estos espacios de compromiso resultan de por sí bastante disuasorios para los gorrones. Sin embargo, en OPTIMA12® vamos un paso más allá y establecemos un mecanismo de feedback que además posibilita el aprendizaje y la mejora continua. Este mecanismo de feedback opera dando visibilidad a la red sobre cuales son los compromisos concretos alcanzados entre los nodos y cuál es en cada momento el grado de cumplimiento de los mismos. De esta forma se establece una dinámica en la que los nodos ajustan, matizan y renegocian los compromisos alcanzados las veces necesarias hasta asegurar su cumplimiento, contribuyendo así a decir definitivamente adiós al problema del gorrón.
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