Saber por qué se vende

Siguiendo con el comentario de mi último artículo sobre enfoque a personas o resultados, hoy disertaré sobre un ámbito de la empresa en el que es muy frecuente encontrarse con ejemplos de “desenfoque” por parte de los directivos que gestionan a los empleados. Mi artículo de hoy tiene que ver con la gestión de vendedores y el dilema es: ¿enfoque a resultados o a proceso?

Como decía, es muy frecuente gestionar vendedores centrándose en el resultado que obtienen y no en el proceso que siguen para obtenerlo. Pero antes de entrar en materia conviene preguntarse: ¿qué formación recibe un vendedor?

Casi en el 100% de los casos, las personas que entran en la red comercial de una organización son formadas en los productos de la compañía y en los procedimientos burocráticos para registrar y reportar las entrevistas a clientes. Poco más. Se obvia que la venta es un complejo proceso que requiere conocer los pasos que deben abordarse ante el interlocutor (estrategia de segmentación “ad hoc”, contacto, sondeo de necesidades, argumentación…), requiere además tener cierto manejo de las habilidades de comunicación (lenguaje no verbal, capacidad de escucha…) y, finalmente, requiere saber manejar las emociones (provocarlas en nuestro cliente y contener las nuestras cuando no son “favorables” para la transmitir ilusión).

Así las cosas, si ponemos a un vendedor solamente a “largar el rollo” técnico del producto en cuestión (cómo es, para qué vale, cómo funciona, sus ventajas…) y no enseñamos todo lo demás, lo normal es que el resultado obtenido esté lejos del esperado. ¡¡La culpa no es de él!!, al menos en toda su parte.

Un gerente de ventas debe salir con los comerciales para supervisarlos; y supervisar es algo más que observar el resultado que obtienen. Incluye fijarse mucho en el proceso que ejecutan, detectar sus puntos débiles y fuertes, reorientar las conductas (apoyando la venta en los segundos y corrigiendo en lo posible los primeros) y enseñar todo aquellos que sea preciso para el buen fin que se persigue. Lejos de esto, muchos mandos intermedios basan sus tareas de supervisión en “machacar” literalmente al vendedor echándole el cara sus desviaciones sobre el objetivo fijado y sacando a relucir los defectos encontrados que, según el gerente, probablemente sean la causa de la desviación. Así de simples suelen ser las conclusiones.

Volviendo al título del post, el enfoque de los mandos intermedios debe ser saber por qué se vende más que saber cuánto se vende, esto es, ayudar a que el comercial mejore el proceso de venta a sabiendas que la “excelencia” en este punto es lo que trae los resultados. Pensar exclusivamente en resultados sin ahondar en las causas que lo provocan es un error relativamente frecuente que trae muy malas consecuencias: suele quemar al vendedor, desmotivarlo y, en consecuencia, generar tal grado de frustración que nunca acaba bien para nadie.

Seguro que todos estamos pensando en estos momentos en un tipo de vendedor: aquel al que le van mal las cosas y para el cuál yo sugiero una tarea “extra” de conocimiento sobre su proceso ante el cliente. Pues sí, es lo más típico. Pero quiero ilustrar mi disertación con un ejemplo que va en sentido contrario y que sirve muy bien para entender las consecuencias nefastas que acarrea no saber cómo hace las cosas un comercial. Lo dejaré para mañana porque hoy me está quedando demasiado largo el artículo, pero les anticipo su contenido: hablaré de cómo ser el número 1 de ventas en una empresa y no preguntarse por qué, puede ocasionar un enorme problema a una empresa.

Les deseo una feliz jornada de trabajo y les emplazo a mi post de mañana.