Tous: la fusión de la joyería y la moda

El post de ayer Agatha Ruiz de la Prada: 30 años en la moda, hablaba de las tres décadas de la diseñadora española al pié del cañón. Y dado que hablamos de moda, me gustaría también hoy hablar otra firma española de referencia en el panorama internacional: TOUS. Hace también unos años estuve en Manresa (Barcelona) charlando con Salvador Tous sobre su interesante modelo de negocio: pasado, presente y futuro. Aquí os dejo sólo parte de la conversación y más adelante os dejo el link para leerla completa.
FRANCISCO ALCAIDE: Tous se ha convertido en una marca española de referencia muy reconocida a nivel internacional con presencia en más de 30 países. ¿Cuáles son los factores que explican este éxito?SALVADOR TOUS: Primero, somos una empresa que ha apostado muy fuerte por el diseño, pero por el diseño “útil y racional”. Intentamos hacer cosas que tengan un diseño bonito pero que sean cómodas y agradables de llevar, y con unas características que las permita utilizar mucho tiempo.
Segundo, siempre hemos estado muy orientados al cliente. Nuestro origen es un pequeño comercio donde siempre sabíamos muy bien lo que nuestro cliente quería. Intentamos que en todas nuestras tiendas se aplique esta filosofía atendiendo al cliente como se merece. Éste es un discurso habitual en todas las empresas, pero otra cosa es demostrarlo. Hay organizaciones que predican la “atención al cliente”, y en realidad no les preocupa ni la atención ni el cliente. Cuando has pagado se olvidan de ti. Nosotros lo traducimos a la práctica. Cualquier cliente que compra un producto Tous lo puede devolver en cualquier tienda y se le abona el precio exacto. Además, nos puede traer a reparar, remozar o repulir nuestras piezas cuantas veces quiera. Esto es fácil decirlo y mucho más difícil demostrarlo. Anualmente realizamos unas 200.000 reparaciones. De esta cantidad sólo cobramos el 18% y el 82% restante son gratuitas. Cuando empiezas con dos tiendas esto no supone un gran problema. Hoy día, con más de 250 tiendas en más de 30 países, la situación es más compleja. Tenemos más de 30 personas full-time trabajando en reparaciones que suponen un coste muy elevado. A pesar de todo, nuestra filosofía es servir al cliente y lo consideramos como un coste más.
Tercero, destacaría que hemos tenido mucha suerte: hemos estado en el lugar adecuado en el momento oportuno. Y el cuarto factor es que nunca se nos ha subido el éxito a la cabeza. Cada día, nosotros mismos, los fundadores, estamos al pié del cañón preguntándonos qué hacemos mal, dónde podemos mejorar o qué hay que cambiar. Es un ejercicio constante y cansado de mejora continua. Lo importante del negocio es no quedarse parado. La autocomplacencia es peligrosa.
F. A.: ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta Tous durante los próximos años?S. T.: Hay dos retos muy importantes: uno a nivel profesional y otro a nivel personal. A nivel profesional nuestro principal reto es conseguir mantener el ritmo de crecimiento que hemos tenido durante los últimos diez años, cercano al 40% anual de media. Este objetivo no responde a una ambición económica sino a una motivación de nuestro personal. La media de edad de la plantilla está por encima de los veinte años. Es gente muy joven que siente el espíritu de la empresa y quiere participar de una organización ganadora. Cuando se les piden esfuerzos extraordinarios todo el mundo está dispuesto a todo. Hay un espíritu fantástico y el crecimiento ofrece muchas ventajas: mayor notoriedad, mejores costes, y es más motivador para la gente porque ve que tiene posibilidades de desarrollo y realización. Nuestra política de promoción interna está muy acentuada. El que entra de aprendiz puede ir ascendiendo. Hace tres años en la central de Manresa éramos 100 personas y ahora somos más de 200. Las empresas no las hacen los gurús sino el currante del día a día.
El reto personal es preparar oportunamente mi salida y la de mi mujer y que nuestras hijas estén involucradas en el negocio profesionalizando al máximo la gestión. El problema de las empresas familiares es siempre el mismo: la transferencia de poderes. Todo el proceso conviene planificarlo muy bien. No obstante, en nuestro caso tenemos una gran ventaja. Mi mujer y yo nos casamos muy jóvenes y también tuvimos a nuestras cuatro hijas muy jóvenes, por lo que todas llevan trabajando en la empresa entre diez y quince años. El proceso de transición está consolidado.
F. A.: ¿Cuáles son las principales amenazas que existen para la marca, su crecimiento y el cumplimiento de sus hitos estratégicos?S. T.: En el plano profesional, el principal inconveniente estaría en que nos creyésemos alguien. Eso te lleva a la autocomplacencia. Que ocurra o no depende de nosotros, por tanto, si lo sabemos, no debería ocurrir. Además, pueden existir amenazas del entorno, pero me preocupan más las internas que las externas. Cuando hay un pastel todo el mundo quiere comer pero si tú tienes silla, tenedor y mesa, lo tienes más fácil. Lo que debemos hacer es no acomodarnos. En el plano personal, las amenazas vendrían de posibles desavenencias familiares que pudiesen surgir. En este apartado no creo que ocurra ningún problema.
F. A.: ¿Cuál es el tipo de clientela de Tous? ¿Se puede segmentar por determinados criterios? ¿Qué diferencias existen entre el cliente nacional e internacional?S. T.: Nosotros decimos que tenemos una clientela de espíritu joven. Vendemos joyería que no coincide con los cánones tradicionales de joyería y además nuestra oferta incluye complementos que tampoco se pueden encontrar en una joyería normal, por tanto, necesitamos gente con espíritu abierto.
Respecto a la edad, la clientela es variada. Hay muchas niñas, de edades entre 6 y 9 años, que piden a sus padres que les compren algo de Tous. Curiosamente, quienes nos han traído más clientes a nuestras tiendas son las niñas que luego cuando se hacen mayores siguen siendo clientas nuestras.
Por mercados existen diferencias. En Latinoamérica Tous está posicionada en un segmento más alto que en España. En México, por ejemplo, nuestros competidores son las grandes firmas. En Estados Unidos debemos estar en el mismo segmento que España. Y En Japón, un mercado muy pequeño para nosotros, estamos posicionados en un segmento inferior.
F. A.: Del concepto de “joyería de moda” han diversificado a otras áreas de negocio ampliando su gama de productos. ¿Tienen pensados nuevos nichos de mercado en los que entrar?S. T.: Todas las extensiones de marca tienen que tener una lógica y una razón de ser. Cuando diversificas a otras áreas de negocio puedes mejorar la facturación pero pierdes identidad y esto hay que cuidarlo. Nosotros en estos momentos estamos cerrando más líneas de negocio que abriéndolas. Queremos concentrarnos mucho en nuestro core business que es la joyería, junto a bolsos, marroquinería, y luego perfumes y gafas.
F. A.: ¿Qué importancia tiene para Tous el marketing y la comunicacióny qué estrategias emplean cuando lanzan nuevas colecciones o crean nuevas áreas de negocio de tal modo que el impacto de la marca sea alto y perdure el recuerdo en el cliente?S. T.: En nuestro caso es muy importante. Se trata de causar impactos de manera continuada. Nos gastamos mucho dinero en medios. Hacemos una o dos presentaciones cada año en Madrid y Barcelona para prensa especializada. Trabajamos con alguna celebrity. No inventamos nada. Hacemos lo que la mayoría, aunque probablemente en joyería no haya muchas marcas que hayan hecho tantas cosas. Recientemente celebramos una fiesta en México para celebrar los cinco años de presencia en el país. Se enviaron 2.000 invitaciones, confirmaron 900 y finalmente fueron 1.300 personas. Tuvo una repercusión social muy notable. Cada dos años hacemos un evento fuera de España y cada año uno o dos en España. Si no te mueves no sales en la foto.
F. A.: Toda biografía de éxito está plagada de obstáculos y circunstancias difíciles. ¿Cuáles han sido los momentos más complicados en la trayectoria de Tous y cómo gestionaron ese proceso?S. T.: A toro pasado siempre es posible hacer una análisis acertado de los tropiezos y ver lo que se tenía que haber hecho. En aquellos momentos toreamos la situación como pudimos. Hay dos momentos especialmente delicados en la historia de Tous: uno emocional y otro emocional y económico. El primero momento complicado fue cuando teníamos tres tiendas (Manresa, Lérida y Barcelona) y vimos la posibilidad de tener otras muchas. Nosotros no somos gestores sino tenderos. Si llevar tres tiendas ya nos parecía complicado, más aún tener otras muchas y encima muy dispersas geográficamente. Dijimos: “vamos adelante y que Dios reparta suerte”.
Otro momento delicado se produjo hace unos diez años con el crecimiento internacional. Vimos que España en cinco años se nos quedaría pequeña y decidimos lanzarnos a la conquista del mercado exterior. Cometimos un error de libro: apostar por los tres principales mercados mundiales: Estados Unidos, Alemania y Japón. Fuimos a esos países pensando que en alguno nos iría bien. Nos estrellamos. Fue un desastre. Nos causó un gran daño económico, pero sobre todo, moral y de confianza. Te empiezas a hacer preguntas y a cuestionar muchas cosas. Cerramos la tienda de Estados Unidos y mantuvimos la de Alemania y Japón.
Luego, con la perspectiva que da el tiempo, vuelves a coger ánimo. Al cabo del tiempo nos vino a ver una española afincada en Santo Domingo para plantearnos la posibilidad de abrir una tienda allí. Así lo hicimos y fue un éxito. A partir de aquella experiencia empezamos a crecer por Sudamérica y en cada país que hemos abierto una tienda el éxito ha sido notable. Una vez consolidado el mercado de Centroamérica y Sudamérica, teníamos pendiente Norteamérica. Hace cinco años volvimos a abrir pero esta vez en Miami, donde también nos ha ido bien.

F. A.: ¿Cuáles son los factores que explican el éxito al otro lado del Atlántico?

S. T.: Conocimiento de marca. En Santo Domingo el libro de cabecera de las mujeres es la revista “Hola”. Toda Sudamérica, excepto Brasil, lee mucho lo que llega desde España. No es lo mismo llegar a un sitio donde te conoce todo el mundo que a otro donde eres un desconocido.

F. A.: ¿Cuál es la situación del mercado europeo para la apertura de nuevas tiendas?

S. T: Europa está saturada. Nosotros ahora vamos a abrir una segunda tienda en París más grande pero con el objetivo de que sirva de escaparate para posicionarnos en Japón, nuestra segunda asignatura pendiente. El japonés que viene a Europa va a París, seguro; a Milán, probablemente; a Londres, no tan probable; y a Madrid, si le queda tiempo. París es el centro europeo para los nipones.

F. A.: ¿Qué opina de Rusia y China?

S. T.: Son dos mercados con gran futuro. Respecto a China estamos en ello. Tenemos 3 tiendas en Hong Kong y 2 en Shangai, aunque para las dimensiones del mercado chino no significa mucho. No obstante, queremos crecer poco a poco. Rusia es otro mercado muy interesante, aunque de momento no hemos encontrado ningún partner del país que nos ofrezca credibilidad y fiabilidad y quiera vender nuestros productos.
F. A.: ¿Por qué son atractivos estos mercados?S. T.: Con China y Rusia sucede lo mismo que con Sudamérica. Los países sudamericanos suman una población de alrededor de 400 millones de habitantes. Para 300 millones su problema es la supervivencia; hay 80 millones que tienen un dinero extra; y 20 millones muy ricos. El negocio está en esos 100 millones de personas. En China y Rusia ocurre lo mismo. Hay una elite con dinero. Además, en ambos países existe otro atractivo. La mayoría de marcas trabaja con licenciatarios, lo que quiere decir que su presencia todavía es limitada. Hay poca oferta. En Londres o París es muy complicado competir. Por cada comprador existen siete ofertas en el sector de lujo. Sin embargo, la presencia de las grandes marcas, por ejemplo en Brasil, es testimonial.
F. A.: ¿Cuál es el grado de competencia que tiene Tous y cómo hacen frente a esa competencia?S. T.: La competencia no me quita el sueño. El sol sale para todos. Cada uno tiene que luchar y desarrollarse como puede. Si vives demasiado obsesionado con la competencia, al final mimetizas sus productos y pierdes oportunidades de hacer cosas propias. Además, en muchos casos, cuando se está demasiado pendiente de la competencia, la primera tentación es intentar combatir en precio y creo que eso no es bueno.
F. A.: La falsificación de marcas es una de las lacras para el sector y la creatividad que supone pérdidas importantes para las compañías. ¿Cómo se puede luchar contra ella y cómo ve el futuro?S. T.: Hay dos lecturas. La primera es que si no te imitan no existes. El que te copien es gratificante y abre mucho mercado. La segunda es que hay que luchar con todas las armas para acabar con esta lacra. El año pasado destinamos más de 600.000 euros a este tema. Afortunadamente, las leyes en la UE –fundamentalmente por la presión de las grandes firmas– ha cambiado mucho y hoy día, en más del 90% de los casos, las sentencias dan la razón a la marca imponiéndose mayores sanciones a los infractores. Cada día la lucha contra la falsificación funciona mejor.
* La entrevista completa así como la descripción del Modelo de Negocio lo podéis leer en el siguiente link.
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