Vender un producto que nunca sabes cuando se va a comprar.

Recientemente me ha llegado un e-mail comentándome la dificultad comercial de un producto que por sus características se aparta su concepto de venta de la mayoría de las estrategias conocidas de introducción de un producto en el mercado. Me ha parecido tan curioso y tan estimulante plantearme como lo haría yo que le he pedido permiso al emisor del e-mail para escribir este post. Cierto es, que a nadie le gusta que se haga publico las dudas de dirección comercial de una empresa concreta y por supuesto no voy a revelar ni la empresa ni el producto. Sin embargo, como hago en multitud de ocasiones, uso la imaginación para poder tener espacio para desarrollar el post. Imaginemos que alguien ha inventado unas minicentrales nucleares suficientes para mantener una fabrica operativa, sin conexión a las redes eléctricas, durante una cantidad de años variable según consumo, de entre 20 a 60 años, uno de los vendedores de dichas minicentrales me escribe este e-mail:

Hola Juan: Encantado de conocerte y enhorabuena por el blog que está fenomenal. Verás, yo trabajo en el sector industrial energético. Nosotros hacemos minicentrales nucleares. Trabajamos prácticamente para todos los sectores industriales que necesiten una planta de producción nueva y a nivel mundial. La demanda de nuestros productos no es frecuente (tienen una vida útil muy larga) y es derivada (si no hay proyectos de inversión, no hay oportunidad de vender piezas). Esto condiciona mucho la forma de contactar con los clientes, en especial en momentos como los actuales en los que no hay muchas inversiones. No tiene ningún sentido visitarles cada semana. Es un poco una cuestión de equilibro. Tienes que crear una relación al menos una suficiente como para que cuando tenga una consulta no se olvide de ti y te la envíe. En la venta de minicentrales nucleares no hay un único decisor de compra sino varios, arquitecto, ingeniero civil, ayuntamientos, proyectistas, instaladores y la propiedad que a su vez tiene varios decisores (p.ej Compras, propiedad, consejos de administración y técnicos de mantenimiento) y si a eso le sumamos que nuestro mercado tan limitado que tenemos que salir a prácticamente todo el mundo es todavía más complicado. Nosotros vamos más a los arquitectos y proyectistas pero también directamente a los usuarios finales y en el mundo hay cientos de clientes con una demanda poco frecuente (en general, para ellos no son productos críticos el impacto del precio en el conjunto de la obra no tiene mucha importancia). En nuestro sector no hay estudios de mercado y vamos un poco a ciegas. Nunca sabemos realmente donde puede estar la oportunidad. ¿Qué consejos podrías darme para el mundo en que me muevo? ¿Cómo y con qué frecuencia contactar con los clientes? Gracias y un saludo,

¿No es fantástico?, un absoluto reto. El primer reto es atreverme a escribir este post, dado que seguramente todo lo que diga serán perogrulladas, dado que una empresa capaz de fabricar minicentrales nucleares es bien seguro que todas las ideas que pueda desarrollar las habrán desarrollado ya. Lo primero que voy a decir, es que no hay mayor riesgo para un comercial que su producto se use en todos los sitios, se corre el riesgo de diversificarse y en pos de esa diversificación diluirse en el mercado. Mi primer consejo sería que los comerciales estén divididos, no por zonas geográficas amplias, sino por sectores de actividad, lo que se llama focalizarse. El comercial ademas tiene que moverse en toda la escala de decisión y toma de

Futura minicentral nuclear

información, posiblemente empezar por el BOE, los BO Provinciales y similares para detectar los permisos de construcción, una vez detectada las obras nuevas, debe decidir a cuales “atacar”, por proximidad geográfica, volumen, interés hacia los actores y después empezar a recorrer la escala: ayuntamientos, arquitectos, ingenieros civiles, UTE contratista, subcontratas, propiedad y decisores internos de la propiedad. En realidad no es muy distinto de la venta (cuando había) de placas solares o equipos de instalación de calefacción y aire acondicionado en edificios singulares Como hay mas posibles obras que las que se pueden “atacar”, el comercial o la dirección comercial tiene que estar sentada en el consejo de administración de la empresa, debe conocer los margenes comerciales o las capacidades de producción. De nada sirve vender 4 centrales de 500 Mw, si para estas potencias subcontratamos parte de la producción y nuestros operarios no rinden al 100% de la capacidad de producción de nuestra fabrica. También tiene que conocer los procesos operativos, los tiempos de fabricación y logísticos. En efecto, no es un vendedor, es un comercial y ademas con mayúsculas. Veamos su perfil. El perfil es claramente técnico, no especialmente de alta cualificación pero si para manejarse con soltura, como lo hacía Don Juan Tenorio, en los palacios (parte política y publica) y en las cabañas (con los operarios-usuarios finales) y en todos los escalones de decisión. Además debe ser “senior”, aquí no vale yuppy ¿aun se usa esta palabra?, tiene que ser un comercial con aplomo, seriedad, recorrido, batallado y bregado. Un carácter “farmer”, despacio, sin estridencias pero de largo recorrido, no sirven los comerciales “hunters” Esto nos lleva a que su remuneración tiene que depender muy poco de las ventas, no sabemos cuando llegarán ni cuando se facturarán, pero el trabajo hay que hacerlo, quizás años antes de la venta. Si yo tuviera que gestionar un equipo comercial, tendría en cuenta los siguientes conceptos.

• La zona de trabajo no sería geográfica, sería sectores de actividad o en su caso por proyectos concretos, se asignaría según las relaciones previas con una o varias partes del canal de decisión.
• Me olvidaría del concepto mundial, en el sentido de intentar llegar a todos los sitios, me focalizaría por proyectos con independencia del área geográfica.
• Exigiría que el conocimiento de la producción fuera conocido al dedillo por los comerciales, no descartaría que pasaran un tiempo en planta de producción.
• Las visitas clásicas relacionales o periódicas a posibles clientes en cualquier punto de la escala de decisión, no serian en ningún caso periódicas, generaría algún tipo de razón para dicha venta: por ejemplo, información sobre modificaciones técnicas, legislaciones interesantes en uno u otro país que nos afecten, pero siempre al menos una cada seis meses.
• Quizás y dudo por desconocimiento concreto del mercado, ¿show road de presentación de novedades?

Pero fundamentalmente, el hecho de que el producto sirva en todas las plantas nuevas de producción de cualquier tipo y en cualquier lugar, siempre nos va a dispersar: focalizar es la palabra clave.