Si ha quedado un puesto vacante en tu empresa y quieres ocuparlo con alguna persona de plantilla, pero no sabes a cuál de ellos ascender, debes tener en cuenta una serie de pautas para no caer en errores y acertar con la elección.
Hay que cubrir el puesto de jefe de ventas, que ha quedado vacante. Juan podría ser un buen candidado: es eficaz, organizado y tiene un bu e n trato con sus compañeros. El inconveniente es que sólo lleva dos años en la empresa. Begoña es otra posibilidad. Aunque su popularidad es mucho menor, tiene mucha más experiencia y conoce la empresa como la palma de su mano. La última opción sería nombrar a alguien de fuera de nuestra compañía”. Muy a menudo, empresarios y d i r e c t ivos deben enfrentarse a una situación como la descrita anteriormente. Un puesto vacante, varios candidatos y una import a n t e decisión que tomar. Una decisión trascendental que hay que meditar muy bien y no tomar precipitadamente. Un error podría hacernos perder mucho dinero y disminuir la eficacia del equipo. Lo más habitual es que el empresario opte por elegir entre candidatos internos. Los conoce, sabe cómo trabajan y hasta dónde pueden llega r. Óscar Hern á n d e z , director general de la compañía Lantares, dedicada al diseño de s o f t wa re, p r e fiere para su neg o c i o los ascensos internos. “Somos p a rtidarios de promocionar a alguien de dentro porque nuestros empleados ya conocen la cultura de la empresa, hay unos va l o r e s comunes y una visión futura. La valía técnica de los candidatos ya se presupone”.
¿Cómo realizar el ascenso?
A la hora de tomar esta decisión, existen distintas posibilidades. En algunos casos, las gr a n d e s empresas suelen solicitar la ay u d a de su departamento de recursos humanos. O incluso, en busca de una mayor objetiv i d a d, contratar los servicios de una consultora ex t e rna. Según Miquel Bonet, consultor de la empresa de recursos humanos Select y autor del libro Búscate la vida, “las grandes organizaciones apuestan por esta modalidad para, una vez definidas las competencias y habilidades que requiere el puesto, averiguar si existe algún candidato idóneo mediante un proceso
de selección interno (pru e b a s , entrevista, etcétera)”. Pero otras muchas veces la decisión suele ser tomada por el directivo responsable de un área
d e t e rminada o, en las pymes, por el propio empresario. En ambos casos, conviene realizar cuatro comprobaciones importantes:
lAnálisis curricular. Es necesario examinar los currículos de los candidatos al cargo. Se valorará si estos empleados tienen los conocimientos y la práctica sufi c i e n t e
para ocupar el puesto va c a n t e .
l Revisión y contraste de sus logros en la compañía. Es importante comprobar cuáles han sido las aportaciones que ha realizado a la empresa y el nivel de compromiso que tiene con la misma. De esta manera, averiguaremos si es una persona con iniciativa y con ganas de superarse cada día y, por tanto, con méritos para ascender en la empresa.
lAnalizar capacidades. No todos los empleados tienen las mismas cualidades, al igual que tampoco las mismas lagunas profesionales. Por este motivo, es interesante ver qué aptitudes, tanto buenas como malas, tienen los aspirantes al cargo vacante. Pero no basta
con esto. Hay que comprobar que esas cualidades se ajustan al perfil que andamos buscando.
l Estudiar su punto máximo de esfuerzo. Lo normal es que el puesto exija unas determ i n a d a s capacidades o habilidades que el candidato todavía no posee. En este punto del análisis, hay que calibrar si está en condiciones de mejorar y, más concretamente,
qué esfuerzo estaría dispuesto a hacer para aprender lo que le falta para ocupar con garantías el puesto.
Pautas a tener en cuenta
El empresario no debe pensar en elegir al que mejor realice su trabajo en un momento determ i n ado, sino en optar por el que mejor vaya a hacerlo en el puesto va c a nte. Para que no haya equivo c aciones,
es import a n t e :
l El Principio de Pe t e r. Este no es otro que aquel que dice “To d o el mundo llega al límite de su propia incompetencia”. Bonet explica el principio con un ejemplo:
“Se producen muchas decisiones equivocadas por no tener en cuenta este principio. Es común en el mundo comercial, donde se proponen los ascensos de supervisor de ventas al mejor vendedor por aquello de que son los que mejor conocen el producto,
la zona, la empresa y ay udan con frecuencia a sus compañeros. Pero no piensan en que el buen vendedor acostumbra a trabajar solo, no es muy o rganizado y no le gustan demasiado los informes y el control”.
l Imaginar el efecto. Debemos imaginar si el nombramiento va a afectar al comportamiento del candidato elegido y a su relación con sus compañeros. A veces, un empleado con un trato afa ble se c o nv i e rte en un tirano intratabl e
cuando ostenta un carg o .
l Un test de aceptación. Antes de tomar la decisión, conviene sondear con discreción, entre algunos miembros del equipo, cuál es el grado de popularidad y admiración profesional que tiene el candidato entre sus compañeros,
y cuál sería el efecto que su nombramiento tendría. Una circunstancia especial se da cuando el empresario conoce, con meses de antelación, que va a quedar un puesto libre. En estos casos, hay quien realiza un e n s ayo para comprobar las capacidades
y el liderazgo de la persona a quien desea probar. Este ensayo consiste en darle cierta responsabilidad en algún proye cto concreto y con carácter prov isional. El resultado aport a r á datos que pueden ser determinantes a la hora de elegir.
Errores que nunca debes cometer
l Pensar que el que más sabe es el mejor. Los conocimientos son sólo una parte de las cualidades a examinar. Hay factores como la experiencia o la capacidad para resolver problemas que también son importantes. No hay que olvidar que un ascenso supone un cargo de mayor responsabilidad.
l Discriminar a nadie, especialmente por sexo. A menudo una mujer puede liderar mejor un grupo mayormente masculino.
l No escuchar a todos o a la mayor parte de los empleados o jefes de equipo antes de decidir. Aunque tú eres quien tiene la última palabra, es conveniente saber qué opinan los demás de los aspirantes al nuevo puesto y la función que pueden realizar en él.
l Creer que la edad, alta o baja, es lo más importante. l Una vez elegido el candidato, darle confianza a medias. Es importante que sienta que confían en él al máximo, aunque luego el empresario pueda estar al tanto de su trabajo y controlar sus actuaciones.
l Tener en cuenta el componente emocional. No debes dejarte llevar por tus sentimientos a la hora de elegir al mejor candidato para el cargo.
l Imponer a una persona para el puesto por recomendación o por cualquier otra razón extraprofesional.
l Dejar de tener en cuenta que el factor suerte también cuenta. Cada persona se busca la suya propia.
Los ascensos, ¿por mérito o por antiguedad?
Ascensos por mérito. Ventajas.
l La buena capacitación y los conocimientos del empleado pueden llevar a un mejor cumplimiento del nuevo cargo.
l Los empleados motivados y emprendedores pueden ser recompensados por su excelente desempeño en el nuevo cargo. Además, este tipo de empleados son una buena fuente de ideas.
l Se estimula las ganas de hacer bien las cosas y de trabajar y, en consecuencia, de obtener los mejores resultados.
l Las compañías que utilizan este tipo de ascenso contratan a sus empleados por su capacidad para el puesto y no por su capacidad para ascender.
Ascensos por méritos, inconvenientes.
l Es difícil medir la capacidad y el mérito de una persona de manera objetiva e imparcial. l El directivo o empresario puede llegar a recompensar a sus favoritos con altas evaluaciones y no necesariamente a los mejores empleados.
l Pueden surgir conflictos o problemas entre los trabajadores que compiten por ser considerados los de mejor mérito para su jefe o superior.
l El hecho de que el mérito sea muy difícil de evaluar puede producir ciertas discriminaciones ilegales, simplemente por ser mujer, tener otra nacionalidad distinta a la de empresa o ser muy joven.
Ascensos por antiguedad, ventajas.
l Los empleados desempeñan tareas variadas hasta que llegan a puestos más altos. El paso por distintas actividades en la empresa ofrece una experiencia que puede ser un buen entrenamiento para un ascenso.
l El uso de este tipo de ascensos en la compañía omite cualquier malentendido o frustración por parte de otros compañeros ya que está claro desde un principio quien va a ocupar ese puesto.
l El candidato al puesto vacante no necesita ganarse la simpatía de sus compañeros o jefes ya que todos conocen cuáles son sus virtudes y defectos.
Ascensos por antigüedad, inconvenientes.
l Puede darse el caso de que, a pesar de la antigüedad, no tenga la capacidad suficiente para desempeñar ciertos puestos o incluso que no quiera desempeñar ese nuevo papel.
l Es posible que aquellos empleados más emprendedores no quieran “esperar su turno” para llegar a los puestos que desean.
l No se estimula la motivación para trabajar lo mejor posible.
l La empresa no se enriquecería de la visión e ideas innovadoras que puede aportar una persona de edad menor. Se contrataría a gente preparada en puestos de menor rango.