El viejo líder de la empresa familiar está cansado. Ha llegado la hora de retirarse. ¿Quién debe ser el nuevo CEO de la compañía?
Don Julio emigró del mezzogiorno italiano a fines de los ’50. Regando de sudor el suelo argentino construyó una exitosa empresa alimenticia. Encanecido, arañando los 70, decidió retirarse a su pueblo natal. Pero a don Julio le costaba conciliar el sueño. ¿Qué hacer con la empresa?
Según la investigación Who should (and shouldn’t) run the family business, realizada en conjunto por la consultora McKinsey y la London School of Economics, la sucesión es uno de los grandes dilemas de las empresas familiares. ¿Quién debería quedar a cargo cuando el exitoso fundador diga “no va más”? ¿Es mejor dejar todo en manos de los hijos o traer un gerente externo?
Para averiguarlo, los investigadores midieron productividad, market share, crecimiento de ventas y valor de mercado en más de 700 compañías familiares de Francia, Alemania, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Su conclusión: en las empresas con managers externos el rendimiento es superior a las dirigidas por los herederos del fundador.
La conclusión se explica por las peculiares características de la corporate governance familiar.
En las corporaciones profesionales, el accionista es sólo un inversor. Sus papeles de una compañía en particular suelen no ser más que una fracción de su portafolio. Así, no dudará en desprenderse de ellos cuando considere que su dinero podría rendir más en otro lugar.
Por lo tanto, el accionista de una corporación profesional no tiene demasiados incentivos para privilegiar un enfoque de largo plazo ni para seguir activamente el comportamiento de los managers. En estas empresas, suelen ser los altos ejecutivos quienes ejercen el verdadero control.
En las empresas familiares, por el contrario, los accionistas (es decir, la familia) tienen un interés directo (no sólo monetario sino también emocional) por la gestión del negocio. Por lo tanto, ejercen un poderoso control sobre el manager, que no tiene más alternativa que alinear sus acciones con los intereses de la organización.
De esta forma, la combinación entre propiedad familiar y management profesional ofrece lo mejor de ambos mundos. El manager profesional aporta modernas técnicas de gestión. La propiedad familiar brinda un mayor control e incentivos hacia una visión de largo plazo, sin las presiones por resultados inmediatos que suele sufrir el CEO de una corporación profesional.
Sin embargo, señala el estudio de McKinsey, estas ventajas sólo se cumplen cuando un gerente externo maneja la empresa.
Cuando el manager es el hijo del fundador el rendimiento de las compañías familiares suele ser un 10 por ciento inferior a las profesionales. Suele ocurrir que el hijo, acostumbrado a la vieja receta de su padre, no logra adaptarse a los volátiles entornos de negocios de nuestro tiempo.
En otros casos, el problema es exactamente el contrario. El hijo comprende que la vieja receta no va más y pretende realizar cambios radicales al modelo de negocio. Sin embargo, su falta de conocimientos en modernas técnicas de management complica el proceso de cambio. Así, la compañía acaba perdiendo competitividad en su core business.
En definitiva, ¿está pensando en retirarse y no sabe a quién dejar al mando de la empresa? A pesar de las súplicas de su hijo, señala el estudio de McKinsey, lo mejor es aprovechar el momento de la sucesión para profesionalizar el management de la compañía.
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=26031
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