Revista Comunicación

Ampliando los límites del comportamiento colaborativo en las organizaciones.

Publicado el 22 septiembre 2019 por Manuelgross

Ampliando los límites de la colaboración en las organizaciones

Por Jesús Martínez Marín.

Trabajo Colaborativo.

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Ampliando los límites del comportamiento colaborativo en las organizaciones.

Harold Jarche, uno de los expertos de referencia en gestión del conocimiento y aprendizaje, nos invitaba hace unos días a que conociéramos los 25 comportamientos que apoyan una cultura en red de Curtis Ogden.
Además, también en esta semana Alejandro Piscitelli, uno de nuestros curadores favoritos, se hacía eco de otro artículo con una temática similar: cómo mejorar el ritmo de colaboración en las organizaciones.
La lectura consecutiva de estas dos propuestas me ha hecho reflexionar sobre algunos aspectos que ya dábamos por inmutables en las propuestas de colaboración en las organizaciones.
Como conclusión final, ya lo avanzo, existe mucho margen de mejora para incrementar en cantidad y calidad la colaboración organizacional.
Y ello pasa por desarrollar nuevos métodos de intervención que vayan más allá de la adscripción voluntaria, la cual, como veremos, tiene límites. Y, también, por reforzar aspectos metodológicos y técnicos e involucrar, de forma directa, a gerentes y directivos a través de tareas y encargos concretos.
 
Ampliando los límites del comportamiento colaborativo en las organizaciones.
Empiezo por las reflexiones y, en la segunda parte, señalo aportaciones específicas de los dos artículos.

Los límites de la colaboración voluntaria


Las mejores experiencias de trabajo colaborativo en la Administración Pública , sobre todo a través de comunidades de práctica (CoPs), lo han sido porque han podido consolidarse.
Todas estas experiencias (Programa Compartim, las comunidades de la Agencia de Salud Pública en Cataluña, las de formación de la Diputación de Alicante , y las últimas y más recientes, las del IAAP que denominan, con gran acierto, colaboración extendida) tienen, a mi juicio, un patrón similar: un crecimiento muy rápido al inicio y un estancamiento posterior.
Es como si, en presencia de determinadas variables ( liderazgo y coordinación desde la base, facilitación institucional, un proyecto con coherente, medios adecuados, ayuda experta puntual), de forma rápida se llegase a un grupo de destinatarios natural y, a partir de aquí, el espacio colaborativo posible en la organización ya encontrase barreras infranqueables.
Podemos establecer múltiples hipótesis de porque pasa esto y si esta cadencia de crecimiento es idéntica para diferentes ámbitos organizativos y profesionales.
No es el momento ahora de entrar en este debate, sólo señalaré un factor en el que podríamos estar de acuerdo: el perfil personal de las personas que se vinculan a estos proyectos colaborativos es el factor que lo hace posible.

El perfil de los profesionales colaborativos.


No hace falta esforzarse mucho para descubrir que en todo colectivo profesional existen diferentes perfiles personales que son más favorables y proactivos a la hora de involucrarse en procesos colaborativos.
En una entrada, de hace unos años, describía el perfil de estos profesionales. Los menciono a continuación:
Cinco rasgos de las personas “colaborativas”: generosidad, sociabilidad, optimismo, felicidad y madurez emocional. Pero ellos son solo una pequeña parte .
Por lo que venimos sabiendo en la implantación de comunidades, existe un patrón que se viene repitiendo: un núcleo líder, que suelen ser los dinamizadores, facilitadores, moderadores, et. y un grupo muy activo que no suele pasar del 5 / 10% del colectivo (recuerda a la distribución de Nielsen de la participación en ambientes online).
A partir de aquí, mediante metodologías de transferencia, como pueden ser las jornadas de Buenas Prácticas, publicaciones, espacio en la intranet , boletines, etc. el nuevo conocimiento llega a sus destinatarios naturales, a toda la comunidad.

El efecto arrastre de la mayoría.


Es en lo que soñamos los promotores de la colaboración en las organizaciones. Que, a partir de un momento determinado, la colaboración acabe convirtiéndose en mayoritaria y que los integrantes del ámbito profesional, en su jornada laboral, tengan asignados/asumidos , por defecto, espacios de colaboración.
En el diseño organizativo actual, en muy pocas ocasiones se consigue. Salvo -y lo podemos señalar, por tanto, como anécdota-, si se da el efecto arrastre de la mayoría. En mi trayectoria de estos últimos 15 años solo la he podido constatar en un par de ocasiones.
Por un efecto de concatenación de diversas variables, se puede llegar a un ámbito de participación extenso, en el que la gran mayoría de los profesionales se ven envueltos.
Y, como sucede en otros ámbitos sociales, el efecto mayoría (cuando se supera un determinado umbral de participación) hace de palanca de enganche para el resto de los participantes.
Pero, a pesar de los esfuerzos que hemos puesto, aún no hemos podido aislar los ingredientes activos en estas comunidades mayoritarias, para poder trasladarlos a otras comunidades y ámbitos. Por eso encuentro tan interesante e inspirador estas dos lecturas que mencionaba.
A continuación, señalo lo que considero más relevante (copiado textualmente) y, en el enlace, podéis consultarlas íntegramente.

Comportamientos en una cultura de red


25 comportamientos que apoyan una fuerte cultura de red: (Para educadores y promotores de redes)
La siguiente es una lista de 25 comportamientos que debe considerar como parte de su práctica de red como educador:
  1. Teja conexiones y proponga triángulos para crear más complejidad en la red. Cerrar triángulos significa presentar a las personas entre sí, en oposición a la creación de redes para uno mismo, esencialmente una estructura de malla o distribuida en lugar de una estructura de cubo y radio. 
  2. Cree conexiones a través de límites / dimensiones basadas en la diferencia. Invite y promueva la diversidad en la red, lo que puede contribuir a la resiliencia y la innovación. 
  3. Piense, aprenda y trabaje en voz alta, en compañía de otros o por medios virtuales. Esto contribuye a la abundancia de recursos y aprendizaje en la red. 
  4. No atesore ni sea un cuello de botella. Mantenga la información y otros recursos que fluyan en la red. 
  5. Identifique y articule sus propias necesidades y compártalas con otros. ¡Hacer solicitudes puede dar vida a una red, ya que a las personas generalmente les gusta ser útiles! 
  6. Mantenga la curiosidad y haga preguntas; éstas extraen valores comunes, conocimiento explícito y tácito , y otros activos. 
  7. Haga ofertas generosas y continuas a otros, incluidos servicios, información, conexiones. 
  8. Sea un emparejador que ayude a conectar las necesidades y las ofertas en toda la red. 
  9. Practique una buena escucha. En particular, escuche valores, necesidades, activos, potencial, patrones y temas. 
  10. Identifique y haga circular activos subutilizados y exceso de capacidad en la red. 
  11. Promueva a los demás y a su trabajo. 
  12. Exprese aprecio auténtico a los demás. 
  13. Esté dispuesto a ser vulnerable. ¡Diga que no sabe, que está luchando, que necesitas ayuda! 
  14. Acepte el caos. La mayoría de las redes prosperan al borde de lo que puede parecer desorden, al menos en comparación con organizaciones más formales y jerárquicas. 
  15. … 

Mejorando el ritmo de tu colaboración


Improving the Rhythm of Your Collaboration (Ethan Bernstein, Jesse Shore, and David Lazer)
Nota: como ahora veo ahora que es un artículo al que se puede acceder sólo mediante registro (o comprándolo), os resumo a continuación las 2 ideas más importantes.
Se trata de una investigación empírica en la que se pone de manifiesto que la colaboración más exitosa, aquella que había obtenido tanto en calidad como en cantidad aportaciones originales y valiosas, tenía esta características principal:
  • Tiene lugar en ámbitos organizacionales en los que existía interacción presencial y online (los participantes no trabajaban de forma aislada o en silos) pero, en contraste con otros grupos en los que también tenían esa variable, el grupo excelente programaba pausas, de forma proactiva y consciente, para introducir espacios de desconexión y reflexión. 

Parece de sentido común, pero no lo es. La conectividad constante nos mantiene bien informados pero nos hace nodos pasivos e irrelevantes en aportaciones de calidad.
  • La enseñanza para gerentes, directivos y profesionales en general es clara: la conectividad, para ser eficiente, tiene un límite. Es productiva cuando se combina con espacios buscados y programados intencionadamente de reflexión. De aquí la importancia de nuevo diseño ambiental que apuesta por espacios combinados.

Como conclusión de este largo post, podríamos decir que la colaboración en la organización seguirá pasando por contar inicialmente con las personas “colaborativas”.
Pero que si lo queremos hacer preponderante, se necesita más y mejor capacidad técnica (metodología intencional) e impulso directivo directo.
RelacionadoPor Jesús Martínez Marín.
Septiembre 14, 2019.
Licencia:
No especificada.
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Jesús Martínez Marín

Responsable de Nous Projectes en Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada
Departament de Justicia
Universitat Oberta de Catalunya
Barcelona y alrededores, España
https://www.linkedin.com/in/jesus-martinez-marin-408107a/
https://twitter.com/jesusmartinez
Fuente: Trabajo Colaborativo
Imagen: trabajo-colaborativo.jpg
Del mismo autor: Jesús Martínez Marín

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