Las empresas al estar enfrascadas en las mismas estrategias de solo competir y seguir la línea del océano rojo, al bajar su demanda y su crecimiento se dan cuenta que necesitan innovar para poder crecer y encontrar un nuevo mercado, con la estrategia del océano azul se puede lograr esto, al ya no ser irrelevante la competencia se crean nuevos factores que beneficien y los clientes los vean con más valor, al crear la estrategia y siguiendo los pasos de crear un mercado único, hacer irrelevante la competencia, crear y atrapar nueva demanda, romper reglas y alinear al resto de la organización con su elección estratégica: diferenciación y bajo costo.
2. Ocean Blue Strategy
La estrategia del océano azul se basa en dejar a un lado la competencia destructiva que se puede generar entre las empresas, cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve para ser un ganador en el futuro, innovando se logran ampliar los horizontes del mercado.
Las dos situaciones competitivas más habituales en las industrias son los océanos rojos y los océanos azules. La mayoría de las empresas están representadas por los océanos rojos, los océanos azules simbolizan ideas de negocio que aún son desconocidas.
Comparación de la estrategia del océano azul con la del océano rojo
La estrategia del océano rojo lleva a las empresas a competir en mercados ya existentes donde se combate por ser la empresa que más sobresalga, esta feroz competencia tiñe de rojo las aguas, logran competir entre sí a través de modificar o bajar los precios.
Cada vez que aparecen más empresas en el mercado competitivo, las posibilidades de crecimiento y de obtener beneficios disminuye.
La estrategia del océano azul hace que las empresas busquen un nuevo mercado logrando que no exista rivalidad entre ellas, logran crear y capturar nueva demanda. La estrategia se basa en alinear todas las actividades de la organización con el objetivo de disminuir los costos y elevar el valor de los productos. Al lograr esto se generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.
Para definir una buena estrategia de océano azul se necesitan tres criterios:
1. Foco
2. Divergencia
3. Un mensaje contundente para comunicarle al mercado
Un ejemplo de una empresa exitosa que ocupo la estrategia del ocean blue es el famoso Cirque du Soleil. Fue creado en Canada en 1984.
Al darse cuenta que el mercado ya estaba plagado de circos tradicionales que solo competían entre ellos, para traer a las mejores estrellas y subiendo los costos de manera precipitada y no solo ese era el problema también la baja demanda que ya existía en el mercado de este tipo de espectáculo. El circo logro su éxito con la combinación de lo tradicional como es la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo intelectual del teatro.
El Cirque du Soleil no solo se enfocó en diversión para niños sino para toda la familia y todas las edades, logrando un espectáculo innovador se creó un océano azul.
2.1 Crear nuevos espacios de consumo
Los océanos azules están definidos por un espacio en el mercado que aún no ha sido explorado, con esta oportunidad de ser innovadores se logra una mayor ganancia.
Los océanos azules son el resultado de que las empresas tradicionales rompen con sus límites y van más allá de sus propios objetivos.
En el océano azul su prioridad no es competir con otras empresas les resulta irrelevante ya que las reglas del juego aun no han sido puestas. Es necesario ir más allá de la competencia y crear nuevos océanos azules.
2.2 La creación continúa de océanos azules
Lograr que las industrias no se estanquen y queden varadas, lograr que continuamente estén evolucionando.
La mayoría de las empresas prefieren tener estrategias de competencia en escenarios del tipo océano rojo. Que están orientadas a competir en un mismo mercado limitado. Tener la posibilidad de crear nuevos espacios de mercado que aún no sean explorados.
2.3 Innovación de valor: la clave de la estrategia del océano azul
Se enfatizan los conceptos de valor e innovación, no se puede tener valor sin innovación ya que no se tiende a focalizar en la creación de océanos azules. Innovación sin valor se refiere lo que un cliente está dispuesto a aceptar y pagar no por el gusto de hacerlo si no por la necesidad no le dan un valor al producto.
Innovación de valor, se logra cuando le alinea la innovación con la utilidad, precio y costos. Es una nueva manera de pensar y ejecutar estrategias. Se logra romper con la competencia creando un océano azul.
2.4 Herramientas analíticas y marcos de trabajo
El focalizar sobre la minimización de los riesgos es una estrategia efectiva del océano azul, desafía los dogmas del océano rojo la compensación entre costo y valor.
Es aceptado comúnmente por las empresas ya que si se crea mayor valor también se tendrá un mayor costo, o se crea un razonable valor a un bajo costo. Se busca una diferencia con el bajo costo.
2.4.1 El lienzo estratégico
En el eje horizontal se deben colocar los factores sobre los cuales la industria compite.
En el eje vertical se captura el nivel de oferta que los compradores a lo largo de todos estos factores claves. Un puntaje alto demuestra que la compañía invierte mucho en el factor para ofrecerle más al comprador. Al unir los diferentes puntos se forma la curva de valor. En el esquema se compara como se manejan los productos, con esta estrategia se pueden incrementar las ventas aunque no se lograr entrar a un nuevo mercado.
2.4.2 El marco de las cuatro acciones
Se logra construir una nueva curva de valor con este marco se consideran los elementos de valor del comprador.
Se proponen cuatro preguntas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios.
1. ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben de ser eliminados?
Se tienen que eliminar los factores con menor importancia aquellos que nos alejan de que realmente es de valor para el cliente.
2. ¿Qué factores deben de ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la industria?
Eliminar los factores que son consecuencia de una carrera para eliminar a un competidor.
3. ¿Qué factores deben de ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria?
Eliminar los factores que condicionan a los compradores.
4. ¿Qué factores nunca antes considerados por la industria deben ser creados?
Descubrir nuevas fuentes de valor para los compradores.
2.4.3 La cuadricula Eliminar, Reducir, Aumentar, Crear
Sirve para completar la cuadricula cuya función es el establecimiento de acciones que generaran una nueva curva de valor.
Para poder dar un ejemplo de esta herramienta veremos el caso del Cirque Du Soleil.
2.5 Leyendo la curva de Valor
Cuando la industria da como resultado los tres criterios, esto se define como una buena estrategia de blue ocean, los tres criterios mencionados antes, foco, divergencia, y un mensaje contundente para comunicarle al mercado.
Cuando un negocio es complejo en su implementación y ejecución, su estructura es de costo alto esto quiere decir que la curva carece de foco.
Cuando no se sabe diferenciar un mercado es porque no hay divergencia.
Y cuando no se tiene un mensaje contundente la empresa no logra despegar al carecer de innovación.
Cuando las curvas de valores se entrelazan y son parecidas nos habla que solo se utiliza la estrategia del océano rojo, su estrategia está limitada y solo se basan en competir contra los demás.
Cuando se analizan todos los factores y muestra que están altos los niveles, esto demuestra que solo se tiene una gran inversión.
Cuando la curva está en zigzag nos tenemos que hacer la pregunta si existe coherencia de la estrategia.
2.6 Los seis principio de la estrategia del océano azul
Se dividen en cuatro principios de formulación y dos principios de ejecución. Cada uno de estos principios atenúa algún factor de riesgo.
2.7 Reconstrucción de las fronteras del mercado
Este primer principio está enfocado en romper con la competencia a través de la construcción de fronteras del mercado. El desafío que se tiene es que se debe lograr localizar la oportunidad que nos llevara al éxito de la empresa sin perdernos entre una infinidad de posibilidades.
Seis enfoques básicos para lograr alcanzar ideas comerciales viables.
1. Definir la industria tal cual lo hacen los competidores focalizando la estrategia de que se debe de ser el mejor
2. Esforzarse por ser los mejores
3. Focalizar en el mismo grupo de compradores
4. Definir el alcance de los servicios y productos ofrecidos de manera similar en la industria.
5. Aceptar la orientación funcional de la industria en la que se esta
6. Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular las estrategias.
2.8 focalizar en el cuadro total, no en los números
Al construir un lienzo estratégico, este proceso permite que las personas liberen su potencial creativo, abriendo la posibilidad de encontrar oportunidades de negocio.
Diseño del lienzo estratégico:
Se muestra claramente el perfil estratégico de los factores presentes y a futuro que pueden afectar la competencia en la industria
Se puede mostrar el perfil estratégico que tendrán los competidores actuales y potenciales.
Al mostrar el perfil estratégico de la compañía se puede visualizar su curva del valor.
Metodología para poder visualizar la estrategia
1. El despertar visual
Comparar el propio negocio con los competidores
Establecer acuerdos acerca de los cambios que requiere la estrategia presente.
2. Exploración visual
Explorar el terreno utilizando los seis enfoques aplicando a la creación de océanos azules.
Observar las ventajas distintivas de los productos y servicios alternativos.
Evaluar qué factores se pueden eliminar, crear o modificar.
3. Estrategia visual
Dibujar el lienzo estratégico basado en las observaciones del terreno
Recibir feedback sobre el lienzo estratégico por parte de los clientes
Utilizar este feedbeck para construir la mejor estrategia
4. Comunicación visual
Distribuir el perfil estratégico anterior y el actual de manera tal que permita una fácil comparación.
Dar soporte solo a aquellos proyectos y movimientos operativos que le permitan a su compañía cerrar la brecha con la nueva estrategia.
2.9 Buscar más allá de la demanda existente
Se trata de generar una mayor demanda a una nueva oferta, al hacer esto se minimiza el riesgo de escala, al crear un nuevo mercado.
Se debe de romper el paradigma sobre dos estrategias que siguen las compañías tradicionales una es de permanecer con los clientes actuales y la otra es la tendencia de segmentar finamente. Se debe de focalizar por los que aún no son sus clientes.