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Sinopsis
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Este libro es el primero que analiza la batalla financiera más vibrante de los últimos veinte años en España.
No es un mero recorrido por el año y medio de opa hostil de BBVA sobre Sabadell, sino que desvela pasajes complemente inéditos y ángulos nuevos de esta fallida adquisición.
Lo vivido en esta batalla demuestra la importancia que tiene la política en las pugnas empresariales. Además, esta operación consiguió lo impensable: unir a una Cataluña rota desde el inicio del procés independentista para evitar la desaparición del banco catalán.
La periodista financiera Raquel Lander, que ha seguido muy de cerca este combate feroz, expone en un relato casi novelesco todos los detalles del enfrentamiento entre dos gigantes: Carlos Torres, presidente de BBVA, y Josep Oliu, presidente de Sabadell, un banquero con 17 fusiones a sus espaldas[i] y que sabe moverse muy bien en los círculos de poder político y entre las altas élites económicas catalanas.
«Si cierras la puerta a los errores,
dejarás fuera la verdad»[ii]
Prólogo
Sobre el papel era una adquisición que estaba llamada a salir adelante si se ponía sobre la mesa un precio atractivo. El negocio bancario es un negocio de escala (…) BBVA se encontró con una oposición política, empresarial y social total desde el principio que lo complicó todo. Más de doscientos mil accionistas se movilizaron durante año y medio para hacer naufragar la operación. La opa se alargó más de quinientos días y dejó completamente obsoleta la oferta económica (…)
La cúpula de Sabadell (…) convencida de que el banco valía más (…) luchó para no malvender una entidad con ciento cuarenta y cinco años de historia (…) alta especialización en pymes.
BBVA (…) disciplina financiera (…) no se puede subestimar la importancia de la política (…)
(…) Oliu es un banquero veterano con diecisiete fusiones a las espaldas (…) hombre poliédrico. Sabe moverse muy bien en los círculos de poder (…) tejer complicidades.
(…) Su consejero delegado, César González-Bueno, mantuvo alta la moral de la plantilla en todo momento y demostró ser un estratega y un comunicador descomunal.
«Lo fácil es renunciar,
pero nos pagan por intentarlo»[iii]
¿Es fácil hacerlo?
Ø¿Qué papel juega el ego?
Cuando miramos con perspectiva la Opa BBVA-Sabadell, ¿Qué preguntas nos hacemos?
Ø¿Por qué falló?
Ø¿Era una operación empresarial, política, social…?
o ¿Qué papel jugaron los políticos y los lobbies empresariales?[iv]
Ø¿Quién /es se alzaron como ganadores?
Ø¿Qué lecciones aprendió el perdedor?
“Si al escribir quien escribe no descubre algo, no vale la pena…”[v]. Si después de leer Secretos de una opa feroz no sacas aprendizajes tanto de los “ganadores” como de los “perdedores” de la opa tienes un problema. Raquel Lander describe no solo la larga operación sino también a una de las personas vértice de la historia Oliu.
Aciertos, errores, apoyos, comunicación, lobby, política, poder, ego, plusvalías, cuando todo lo anterior lo metes en una coctelera ¿Qué puede salir mal?
«Antes de introducir cambios,
hay que saber qué es lo que hay que mantener.
Los elementos estables son salvavidas organizativos»[vi]
(…) El consejero delegado madrileño no dejó inversor sin visitar ni piedra sin levantar para impedir la defunción de un banco catalán (…)
El precio siempre fue cicatero y quedó en evidencia a los ocho meses de lanzarse la opa, cuando el accionista del Sabadell ganaba más dinero vendiendo sus títulos en bolsa que aceptando el canje de BBVA (…)
(…) O sacaba un buen precio (…) o había que hacer fracasar la compra hostil (…)
Sabadell y BBVA gastaron en comunicación, public affairs y sobre todo en publicidad (…)[vii] la mayor cantidad de dinero jamás vista en Cataluña. En el momento más caliente de la opa llegó a haber hasta tres páginas de publicidad en un mismo día en los periódicos de mayor tirada (…) lonas publicitarias[viii] (…) anuncios de gran formato en la estación (…) cientos y cientos de cuñas en la radio (…)
(…) puso desde primera hora la comunicación a la misma altura que el asesoramiento de los bancos de inversión y de los abogados (…)
Ø¿En nuestra compañía qué peso le damos a la comunicación?
Ø¿Qué presupuesto tiene?
(…) «La comunicación (…) fue plenamente transversal. Involucró a empleados, pymes, Administraciones, opinión pública, medios de comunicación, instituciones y territorios» (…)
(…) fue siempre por delante en este proceso. Ganó desde el principio la batalla del relato(…)
Ø¿Qué estrategia utilizamos para liderar en la batalla?
Defenderse de una opa hostil constituye un trabajo en sí mismo. Arañar apoyos para la causa en todas las instancias obliga a la cúpula de una empresa a ganar mucha visibilidad pública (…)
(…) facilidad para colocar sus mensajes y dar titulares con frases cortas, directas y convincentes fue crucial (…)
(…) tarea (…) conseguir que la actividad comercial y el beneficio crecieran más que nunca para que la acción siguiera subiendo.
(…) unificar los mensajes para que calara en la opinión pública la idea de que un banco como el Sabadell debía seguir existiendo.
Ø¿Qué mensajes tenemos /deberíamos tener unificados en la compañía?
o ¿Por qué?
(…) objetivo (…) mejor cuenta de resultados posible y disparar la cotización para frustrar la opa (…) Elevó la moral y el nivel de compromiso de sus diecinueve mil empleados (…)
(…) Sabadell es una pieza troncal para la economía catalana y no podría desaparecer absorbido por otro competidor.
(…) buscó permanentemente la complicidad de la base inversora del Sabadell, pequeños y grandes empresarios con una larga trayectoria como clientes de la entidad (…)
(…) sentir los colores y de orgullo de pertenencia (…)
Ø¿Cómo trabajamos /aumentamos el conocimiento de nuestra cultura empresarial para que el equipo humano la haga suya?
¿Por qué los grandes fondos de inversión dieron la espalda a BBVA si la mayoría son favorables a las fusiones? (…)
(…) la banca va a cambiar tanto que los que hemos estado en el pasado no podemos construir el proyecto de futuro”.
(…) rodearse de gente (…) con talento que fuera capaz de moldear el proyecto (…) “Tendrás que jugar en segunda con un equipo de tercera”. Necesitaba construir su propia Masía (…)
(…) nadie dimitió, y cubría las vacantes a medida que los consejeros iban cumpliendo el mandato (…) tardó lo suyo en ir relevando a los directores generales de la vieja guardia (…)
ØQué dicen los estatutos de tu compañía sobre…
o ¿La edad de jubilación del CEO, el presidente, los consejeros…?
o ¿Qué deberían decir?
(…) el Consejo (…) sus miembros no tenían límite de mandato y muchos eran octogenarios. El fallecimiento era la causa más habitual de renovación de cargos.
(…) funciona a todos los efectos como una Empresa Familiar(…) pacto de accionistas (…) restringía la transmisión de las acciones a los parientes directos (…)
Ø¿Cuántos mandatos pueden estar los consejeros en tu empresa?
(…) separación de roles (…) el presidente (…) representación institucional y la definición de la estrategia (…) Nin (…) dirigir el negocio bancario (…) aportaba claridad de ideas sobre cómo organizar el banco y enfocar los equipos hacia la consecución de resultados, clave para modernizar la estructura de gestión (…)
(…) Oliu intenta dedicar un tercio de tiempo a imaginarse el Sabadell del futuro. Va siempre con las luces largas encendidas (…)
Ø¿Cuánto tiempo dedica nuestro Consejo de Administración a pensar en el largo plazo de la compañía?
o ¿Qué rol tiene en ese debate el Chairman?
o ¿Y el consejero delegado?
(…) en las fusiones hay una cultura ganadora y otra perdedora (…) la alta dirección del banco absorbido debe salir prácticamente al día siguiente del desembarco y nombrarse un nuevo Consejo (…)
(…) “Si el modelo financiero que hemos utilizado está bien hecho, salimos a hombros, pero si está mal, nos hundimos” (…)
Miquel Roca y Josep Oliu construyeron el Consejo (…) a la medida que necesitaban para modernizar la idiosincrasia del banco y prepararlo para designios mayores (…)
Ø¿Para qué están preparando nuestro presidente y Secretarioel Consejo?
Ø¿Cuenta el Consejo con los perfiles que necesita, o con los que los accionistas de control están cómodos?
«Nuestra mejor defensa es
la profesionalidad»[ix]
BBVA-Sabadell
Secretos de una opa feroz
Raquel Lander
Esfera de los libros
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«Solo desde la humildad
se puede continuar creciendo como persona (…)»[x]
ABRAZOTES
[i]Pp., 123 (…) es el que mejor integra bancos en España (…)
[ii] Rabindranath Tagore
[iii]
[iv]Pp., 61 (…) hasta ochenta patronales, asociaciones, sindicatos, cámaras de comercio y entidades de todo tipo solicitaron personarse.
Durante la pesada y larga fase administrativa (…) planificaron y ejecutaron varios movimientos tácticos para boicotear la opa (…)
[v] Mercedes Soriano
[vi] José María Navarro-Rubio
[vii] Prensa, radio, televisión y redes sociales
[viii] «Poder elegir es tu poder»
[ix] José Ignacio Gorigolzarri
[x]Bojan Krkic