Benjamin Zander es, antes que nada, un músico. Dirige, desde 1979, la Filarmónica de Boston, y suele estar al frente de otras orquestas como director invitado. Enseñó en el New England Conservatory, de Boston, durante más de 30 años, y conduce programas para jóvenes intérpretes en todo el mundo. Nació en el Reino Unido en 1939 y empezó a componer música a los nueve años. Su principal instrumento fue el violoncelo, que a los 12 años lo convirtió en el integrante más joven de la Orquesta Nacional Juvenil de Gran Bretaña. Su formación musical tuvo lugar en España, Italia y Alemania, y su formación académica en Londres y en Harvard.
En los últimos quince años se convirtió en uno de los disertantes más solicitados por las grandes organizaciones. Después de escucharlo en Chicago, me sentí tan inspirado que lo traje a la London Business School, donde ahora enseña en programas ejecutivos y de grado.
Lo entrevisté en una helada noche neoyorquina, mientras cenábamos y disfrutábamos de un buen vino. Mantuvimos una conversación memorable, que renovó mi convicción de que la posibilidad es inagotable.
Lo conocí a usted hace unos 10 años, en una conferencia sobre aprendizaje que dictó en Motorola, en Chicago. Realmente me conmovió. ¡Me fui de la sala cantando! ¿Siente que tiene un talento singular para inspirar, o es algo que está dentro de cualquiera de nosotros?
La capacidad de inspirar y persuadir a los demás está en todos nosotros. Creo que la tenemos en muy alto grado cuando nacemos y después la vamos perdiendo en mayor o menor medida, de acuerdo al ambiente en el que nos desarrollemos. Usted me relató su frustración cuando su maestro de canto le dijo que nunca lograría cantar. Lo que yo hago en mis presentaciones, en nuestro libro y en todas partes es devolverle esa capacidad a la gente, para que estudie, cante y cree posibilidades. El liderazgo es algo que cualquiera puede ejercer, dondequiera que esté y desde
cualquier puesto de trabajo.
El tema central de la Cumbre 2006 de la London Business School ha sido “Alcanzar resultados extraordinarios”. Eso es algo muy apropiado para usted, ¿verdad?
Sí, pero hay dos maneras de entender el lema. Se lo puede entender como una espiral descendente de competencias, triunfos y éxitos, lo cual por supuesto significa también pérdidas y fracasos, o bien como algo que alude al mundo de la posibilidad y tiene que ver con una contribución
extraordinaria y un mundo muy diferente. Es este mundo de la contribución extraordinaria el que quiero que la gente mire. No necesitan estímulo
extra para ser más competitivos y ganar más. Lo que propongo es otra perspectiva. Para mí, un logro extraordinario es marcar una diferencia en la vida de las personas y contribuir a su bienestar.
¿Cómo se infunde la confianza requerida para hacer una contribución extraordinaria? ¿Puede darme algún ejemplo?
Hay un pequeño problema con su pregunta. Sugerir que necesitamos confianza para hacer una contribución extraordinaria, equivale a decir que una madre necesita coraje para entrar al edificio en llamas en el que se encuentra su hijo. La madre no necesita coraje para salvar a su hijo, necesita amor. Hace unos 3.000 años, Lao Tzu dijo con gran sabiduría que el amor profundo nos hace ser valientes. Lo que necesitamos no es valentía o confianza, sino un amor profundo. El coraje y la confianza aparecerán como subproducto de nuestra pasión y nuestro amor. Esta es una declaración de posibilidad.
En The Art of Possibility, usted y Ros describen 12 prácticas que nos introducen en el mundo de las posibilidades. ¿Cuáles de ellas son especialmente importantes?
Ros y yo coincidimos en que la piedra angular es “Calificar con una A”. Es la práctica que causó mayor impacto en la vida de la gente. Significa que, en vez de asignarle a un tercio de la clase una A, a otro tercio una B y al resto una C, se califica a todos con una A.
Como decimos en nuestro libro, calificar con una A es un abordaje vivificante y transformador.
Es un cambio de actitud que nos permite expresar con libertad nuestros pensamientos y sentimientos, mientras apoyamos a otros para que sean lo que sueñan. El ejercicio de calificar con una A transporta nuestras relaciones del mundo de la medición al universo de la posibilidad. Asignar a todos una A es uno de esos enormes cambios de paradigma que modifican el contacto entre las personas.
Recuerdo que me encontré con un grupo de líderes árabes en Davos, y empecé mi conversación diciendo “lo siento”. Eso es calificar a todos con una A. Permitió una conversación que normalmente no tiene lugar en la vida cotidiana de árabes e israelíes, porque nadie está dispuesto a dar el paso que otorga a la otra persona la calificación más alta. Como resultado, siempre operamos en el reino de la negociación, la presión y el poder, para lo cual necesitamos contar con un Clinton o con alguna otra fuerza exterior, como si fuéramos niños de ocho años peleando por un camión de juguete. El mundo de la posibilidad, en cambio, incluye gran cantidad de solicitudes y disculpas, y si uno se disculpa con alguien, como hice yo, está abriendo las compuertas de la generosidad y la cooperación, y no necesita a ningún tercero para negociar, porque no hay nada que negociar. Es un cambio de paradigma monumental y, como señala Warren Bennis al comienzo de nuestro libro, sus consecuencias para la vida política y corporativa son extraordinarias.
Pensemos en los Estados Unidos y su actitud hacia otros países. Nuestra forma de actuar y de comunicarnos es jerárquica. Somos más poderosos, más ricos y más fuertes. Tenemos motivos para mostrarnos condescendientes. Si calificamos a la gente con una A y le hablamos cara a cara, ya no tendremos esa jerarquía. Entonces empezará una conversación totalmente diferente.
Otra de las prácticas es pensar en términos de “nosotros”. ¿De qué se trata?
La idea fue de Ros y es una de sus invenciones más brillantes. Implica una comunión entre dos personas, que puede hallarse en cualquier comunidad u organización. Es una melodía que resuena a través de los habitantes de la tierra. En el libro señalamos que, al hablar de “nosotros”, un individuo se convierte en el conducto de una nueva entidad inclusiva; usa sus ojos y oídos, siente su corazón, piensa sus pensamientos e indaga en aquello que es mejor para “nosotros”. En realidad, estamos hablando de ser adultos. De eso se trata.
Estamos muy preocupados por la invención, la innovación y la creatividad. ¿Cómo se vinculan con la posibilidad?
Existen vínculos muy importantes. Le daré un ejemplo. Hace poco recibí un e-mail de un hombre de negocios de Lund, Suecia, a quien no conocía, en el que me decía que quería ser director de orquesta. Yo podría haberme limitado a mirar sus antecedentes y presionar la tecla “delete”. Pero no lo hice porque, en el mundo de la posibilidad, uno resiste la tentación de apretar esa tecla. Además, me di cuenta de que, por un capricho del destino, debía viajar muy pronto a Lund. Por lo tanto le escribí, me reuní con él, y durante un tiempo trabajamos juntos para que se cumpliera su sueño. Esta semana les di una tarea a mis alumnos: “No apretar la tecla ‘delete’”. Si usted no lo hace, no sabrá adónde está yendo, pero se habrá involucrado en una indagación que podría hacerlo avanzar. Es allí donde moran la invención y la creatividad. Sólo cuando ingresamos en la posibilidad, nos encontramos con la verdadera creatividad e invención. Es por ello que en el mundo de los negocios esta distinción es tan poderosa. Porque en el fondo los ejecutivos saben que, si no actúan de ese modo, tampoco alentarán a hacerlo a quienes se encuentran bajo su responsabilidad. Todos harán lo que saben, lo que estudiaron, lo que ya intentaron, y no saldrán de la caja. Es una cuestión que pasa por el liderazgo, porque es el líder el que moviliza a la gente. El maestro que le dijo a usted que no debía cantar, lo que hizo fue decirle: “Guy, quédese aquí”. Un maestro que vive en la posibilidad le hubiera dicho: “Usted será capaz de cantar, todos pueden hacerlo; trabajaré con usted
para educar sus tonos, y después podrá cantar en el coro”.
Pero ¿usted sostiene que todos pueden hacer cualquier cosa?
No, para nada. Si el coro en el que usted quería cantar hubiera sido uno de elite con muy altos estándares, su maestro podría haberle dicho que no estaba preparado para eso y recomendado un buen profesor de canto. No creo que uno deba poner a nadie en un coro selecto así como así. No tiene ningún sentido. Tampoco creo que la posibilidad implique que cualquiera pueda hacer cualquier cosa. Yo nunca voy a escalar el Everest, estoy absolutamente seguro. Pero no se trata de eso. No se trata de ser capaces de hacer cualquier cosa, sino de crear un ambiente propicio para que florezca la posibilidad. No voy a participar en los Juegos Olímpicos de 2008, pero quizás pueda hacer algo que nunca me atreví a intentar, algo que implique un logro extraordinario y una gran satisfacción y contribución para otros. La posibilidad proporciona un ambiente en el cual la gente puede sentirse atraída o impulsada a producir algo que no se ajusta a la norma o al camino esperado. No hace mucho mi hermano Michael, de
70 años, decidió que quería escalar el Himalaya. Para prepararse, bajaba todos los días a la estación subterránea de Highgate, en Londres, y subía los 500 peldaños para volver a bajarlos, y así sucesivamente. No sé cuántas veces lo hizo, pero ¡ése fue su entrenamiento para ir a escalar! En definitiva no llegó a escalar el Everest; pero él, que nunca antes había estado en una montaña, caminó por los Himalayas. Eso es algo extraordinario.
Me pareció maravilloso de su parte y lo adoré por hacerlo. La alternativa es decir “yo nunca podría hacer esto”. Pero sería una espiral descendente.
Pensemos en el medio ambiente. La situación actual es devastadora. Será un problema de una gravedad tremenda para nuestros nietos, a los que no les estamos dejando un mundo en el que se pueda vivir. Se dice que al derretirse el hielo en la Antártida, el nivel del mar podría subir 6 metros. Sería el final de las costas este y oeste de los Estados Unidos, y de la mayor parte de Europa. Necesitamos innovaciones realmente importantes,
y hay gente en distintas partes del mundo que ya está ideando las cosas más sorprendentes e innovadoras. Por ejemplo, en Brasil ya han creado toda una zona en la cual son completamente independientes con su combustible, porque lo fabrican ellos mismos a partir de la caña de azúcar. Tienen miles de kilómetros sembrados, destinados a combustible.
Brillante. Los norteamericanos apenas empiezan a pensar en esto. Estamos bloqueados en la idea de que tenemos que hacerlo a la manera de Detroit, porque siempre lo hemos hecho de ese modo. Cualquiera sea el problema, no sirve empezar a buscar la solución en el terreno que lo generó. Quiero decir que hay que buscar en otra parte, como la caña de azúcar para los autos.
Permítame hacerle una pregunta específica que uno de mis colegas me pidió que le formulase. Siendo usted músico y director famoso, ¿qué lo llevó a convertirse en una especie de gurú del management?
No soy un gurú, y ¡menos aún un gurú del management! Soy un proveedor de posibilidad, y así lo haga disertando o a través de la música, en esencia es lo mismo. Un músico también es un proveedor de posibilidad; es una manera menos directa de hacerlo, pero igualmente eficaz. Lo que me fascina es que no sólo puedo hacerlo, sino también enseñarlo y conseguir que las personas entiendan que ellas también son proveedoras de posibilidad. Por ejemplo, la gente que concurre a mis clases pensando que no tiene oído musical y llega a cantar Beethoven en alemán, empieza a preguntarse ¿qué otras cosas seré capaz de hacer? Y comienza a abrirse a cosas impensadas, y a vivir una vida más plena.
Lo que le pedimos a la gente es que se siente bien erguida, porque está llena de orgullo, llena de gloria, y es por eso que los padres fundadores están sentados así en todos los retratos. No se encorvaban sobre la mesa, porque estaban plenos de la gloria de una sociedad construida sobre la base de la libertad. No sirve de nada decirle a alguien que se siente erguido, si no se lo llena de esperanza, de posibilidad, para que su cuerpo se
sienta elevado.
Una vez Ros y yo fuimos invitados por el Ejército de los Estados Unidos, porque les faltaba algo crucial: una visión. Les dije que su visión podía ser la posibilidad de un mundo viviendo en libertad. Es un motivo para el saludo militar, para tener los pantalones bien planchados y los zapatos lustrados. Hay una razón. Si usted está cenando en el comedor y la persona sentada a su lado está dispuesta a dar la vida por la posibilidad de un mundo que viva en libertad, se sentirá muy admirado e impresionado por esa persona.
Cuando estuve en Colombia, el presidente llevó a 50 generales para que escuchasen mi conferencia, junto con sus ministros. Les conté que había hablado para algunos soldados en los Estados Unidos, y que se me había ocurrido esta idea de que la visión para un soldado estadounidense era la posibilidad de un mundo viviendo en libertad. Les dije que en realidad era igual para Colombia, y para cualquier otra parte. Entonces se me acercaron dos generales viejos y curtidos, con el pecho cubierto de medallas. Tenían lágrimas en los ojos y me dijeron que esa visión les daba una nueva razón para vivir. Este asunto tiene que ser muy potente para hacer llorar a dos viejos y curtidos generales. Quiere decir que uno tiene algo entre manos. Por lo tanto, es lo mismo hacer esto que interpretar la Séptima Sinfonía de Beethoven, o dictar una clase en una orquesta juvenil.
¿Cómo opera la posibilidad?
La posibilidad es como el agua: uno no puede frenarla, se infiltra en todas partes. Cuando se la pone en marcha uno no puede detenerla, y la música es una de las formas más poderosas que puede adoptar. Pero hay muchas más. Ros y yo desarrollamos una manera tan clara de hablar sobre la posibilidad, que hasta un niño de doce años puede entenderla.
De hecho, una niña de diez años vino a una de mis charlas. Su abuela me anunció que vendría, y yo le dije que me parecía demasiado joven. Entonces la abuela me contó que la niña estaba escribiendo un informe sobre mi libro, y de allí su interés por escucharme.
La pequeña llegó y se ubicó en primera fila, y permaneció allí sentada, sin moverse, durante dos horas y media. En un momento noté que tenía el rostro iluminado y los ojos brillantes. Había dos mil personas en la sala y se había montado una gran pantalla.
Me acerqué a la niña, le pedí que se levantara y dije: “Miren esto, miren esto”, y cuando su imagen apareció en la pantalla, el rostro de la niña, que al fin y al cabo tenía sólo 10 años, se iluminó aún más. Por lo tanto, ¿es más importante interpretar la Tercera Sinfonía de Mahler en el Royal Festival Hall? No, no lo es. Sólo es otra de las formas de proveer posibilidad. Con todas ocurre igual: siempre se traducen en ojos brillantes.
Entrevista de Gay Haskins, director de Relaciones Externas de la London Business School.
© Gestión/Business Strategy Review
Benjamín Mendoza. Maestro de la motivación Director de la muy prestigiosa Orquesta Filarmónica de Boston desde hace más de un cuarto de siglo, BENJAMIN ZANDER es, además, ampliamente reconocido por sus seminarios y clases magistrales sobre liderazgo, creatividad y construcción de equipos. Este hombre que se define a sí mismo como un “proveedor de posibilidad”, demostró que puede dirigirse tanto a un auditorio de líderes mundiales como a humildes escolares o altos ejecutivos de negocios.
Sus principales ideas están presentes en The Art of Possibility: Transforming Professional and Personal Life (Harvard Business School Press, 2000), un libro del que es coautora su esposa Rosamund Stone.
En 1999, Zander recibió el Crystal Award del Foro Económico Mundial, por su destacada contribución a la comprensión entre las culturas
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