Creo que una de las claves en la evolución de la web: la transición actual de muchas empresas y organizaciones en nuestro entorno a la web 2.0.
Y aunque muchas empresas son aún reticentes a los beneficios de la web 2.0 y la inversión es aún modesta (entre otras cosas porque no son muchas las herramientas creadas de forma específica para el entorno corporativo), se espera que crezca un 15% anual en los próximos 5 años.
Si de algo podemos beneficiarnos del hecho de andar siempre aproximadamente 1 año (creo que el plazo se va reduciendo, gracias a la globalización de la información), es del hecho de poder aprender de la experiencia, de los errores de otros.
Salvando la distancia sociocultural, un estudio de McKinsey, en el que se entrevista a una serie de ejecutivos que ya han implantado este tipo de sistemas en sus empresas, puede sernos útil.
Iré comentando, desde mi experiencia en la implantación de herramientas y procesos de la web social al mundo de la empresa y la organización, algunos supuestos:
Decir, para empezar, que aunque según los estudios no hay una opinión generalizada sobre el éxito que han ido teniendo estas iniciativas, aparecen una serie de “buenas y malas prácticas” que se consideran relevantes y he querido analizar o ampliar:
NO HAY COLABORACIÓN, NI RESULTADOS, SIN PARTICIPACIÓN:
Quizás el factor de fracaso más repetido es la falta de uso final de estas herramientas, entre otras cosas porque los managers no saben cómo animar el alto grado de participación que se requiere para que las herramientas produzcan resultados positivos. Comparadas con los sistemas ERP y CRM, en los que la mayoría de usuarios o, simplemente procesaban información en forma de reports o usaban la tecnología para realizar transacciones (pagos, ordenes de compra) , las herramientas 2.0 requieren de mucha participación.
NO HAY PARTICIPACIÓN SIN CULTURA COLABORATIVA:
Quienes no se manifiestan satisfechos con la evolución de la implantación de lo 2.0 en su empresa, por ejemplo, citan impedimentos habituales, como la estructura organizacional de sus empresas, la escasa habilidad de los managers para entender las claves del cambio necesario y una falta de entendimiento acerca del posible valor que pueden crear las herramientas 2.0.
El cambio, en última instancia y como hemos visto en manuales de culto (Design Thinking, El futuro del Management), debe ser cultural, mucho más profundo que lo que implican algunos primeros pasos (experimentos, más que revolución), como la creación de blogs de empresa, wikis, podcasts, folcsonomías (tagging en delicious, por ejemplo), canales en redes sociales, etc…
SEAMOS CLAROS…:
Añadiría, además, en el mismo sentido, que no siempre es clara la definición de objetivos y funciones de todo este tipo de herramientas. Proliferan las definiciones ambiguas: “se trata de un “modo de ver” la empresa y sus relaciones externas e internas”, se trata de “facilitar una cultura participativa”, etc…
Recientes investigaciones en psicología motivacional según las cuales las tareas ambiguas provocan “procastinación” tienden a ser demoradas, a desmotivar de su ejecución (todo ello vinculado a la baja autoestima o la ausencia de experiencias de éxito anteriores) explicarían el fracaso a corto-medio plazo de estrategias que no sean claras y lo más explícitas posible.
Muy relacionado con esta última matización está el primer punto del informe que citábamos:
1. La transformación a una cultura de abajo arriba precisa en un primer momento ayuda desde arriba. Los proyectos 2.0 son vistos como experimentos, en los que los ejecutivos no suelen adoptar un papel activo: La participación efectiva, sin embargo, requiere de que los ejecutivos senior actuen como modelos de rol y liderazgo en estos nuevos entornos informales.
2. Los mejores usos provienen de usuarios pero precisan de ayuda para prosperar.
3. Se dará uso a las tecnologías si se integran en el proceso de trabajo (”workflow”): Un fallo común es considerar las iniciativas 2.0 como separadas del trabajo principal (o lanzar mensajes contradictorios a este respecto). Marcar las tareas colaborativas como requisitos adicionales a las que se realizan en la actualidad, sobrecargando en ocasiones las agendas de trabajo puede provocar resultados a corto, pero no a largo plazo. Google y Pixar son buenos ejemplos al respecto de la integración de wikis en el flujo de trabajo habitual.
4. Tener en cuenta las necesidades individuales de los participantes: Los incentivos tradicionales, técnicas como el management por objetivos, feedback individual o retribuciones extra pueden provocar resultados a corto plazo pero, si queremos que la estrategia sea sostenible, debemos aportar reconocimiento, mejorar la reputación de los particpantes en comunidades relevantes.
En este caso es la empresa / organización la que puede hacer “benchmarking”) o trasladar los factores que han hecho de la web social un éxito a sus entornos. Recordar en este punto a Deresewick en El fin de la soledad, motivaciones en la web social:
“¿Qué quiere el yo contemporáneo? La cámara ha creado una cultura de la celebridad, los ordenadores, de conectividad. Cuando la web ha permitido la convergencia entre ambas y las redes sociales han extendido la interconectividad, las dos culturas se han unido: La celebridad y la conectividad son formas de ser conocidos. Y eso es lo que quiere el ser contemporáneo: ser visible. Ante millones o como mínimo, cientos, como en Twitter o Facebook. Esa es la calidad que nos valida, la forma en que nos convertimos en reales para nosotros mismos — siendo vistos por los demás. El gran terror contemporáneo es el anonimato.”
5. Recordemos a Clay Shirky: “Los sistemas con buenos participantes producen mejores resultados que los que fueron bien planificados” :
Son los participantes correctos los que aportarán soluciones correctas. La clave está en seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios de la empresa que ayuden a construir un esfuerzo autosostenible (a menudo, entusiastas que adoptaron temprano las nuevas tecnologías y tienen redes personales ricas en las que ya comparten conocimiento e ideas): profesionales valorados en la empresa, personas especialmente carismáticas, expertos externos que puedan aportar diversidad, etc…
Existe, sin embargo, un peligro para la participación que hemos analizado en algún otro momento (Distribución desigual de la participación en blogs, comunidades, redes sociales, etc…: 90-9-1, algunas claves.): opiniones o aportaciones demasiado cualificadas pueden convertir en “lurkers” o disuadir la participación de personas sin experiencias de éxito anteriores que no se sentirán “capaces”.
6. El miedo, la incomodidad en las típicas cuestiones de seguridad, privacidad que hemos aprendido que son importantes en la web social “amateur”, son causas frecuentes del fracaso en la implantación de la web social en la empresa. Para los ejecutivos, la falta de control, de management sobre la auto-organización y el poder de la disidencia son cuestiones clave.
Si, según los informes, las principales desventajas o riesgos de la adopción de tecnologías eran los altos costos y una ejecución pobre, en este caso es la pérdida de control.
En otros casos, empresas que han optado por la óptica “laissez-faire” y han optado por eliminar controles básicos han terminado “quemadas” y aprendido lo que muchos sabemos ya después de algunos años en la red: Es absurdo y puede ser hasta legalmente comprometido, eludir la responsabilidad sobre nuestros espacios y permitir posts anónimos o determinados comentarios (spam, trolls, etc…)
En fin…sigamos avanzando.
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