En la década del 80, Nokia se convirtió en una compañía líder en el floreciente mercado de celulares. Liderados por su CEO Kari Kairamo, a fines de los 80 Nokia poseía el 23% del mercado. Sin embargo, a inicios de la década del 2000, la empresa estaba envenenada para competir en lo que sería el pujante mercado de smartphones. En 2012 el valor de la acción de Nokia se desplomó y la empresa perdió su capacidad de innovación. En septiembre 2013, la compañía anunció la venta de esta unidad de negocios a Microsoft.
La cultura de miedo había invadido a Nokia hace años. Un estudio en la empresa concluyó posteriormente que la compañía había perdido la batalla de los smartphones no como resultado de una pobre visión o malos directivos, sino por " un clima de miedo " que se generó puertas adentro, especialmente frente a competidores que acechaban su liderazgo. Nokia se encontró en una industria cambiante, de conocimiento intensivo donde la colaboración, innovación y comunicación se convirtieron en vitales para competir y seguir existiendo.
Cuando los gerentes hacían preguntas sobre la dirección de la compañía, se les decía que se focalicen en la implementación. La gente que no podía cumplir con los pedidos de la dirección eran etiquetados como perdedores. Olli-Pekka Kallasvuo, CEO de Nokia en ese momento, fue descripto como extremadamente temperamental. Muchos gerentes lo vieron gritarle a gente y aseguran que "era muy difícil decirle algo que no quería escuchar".
En las empresas la idea que para que una organización sea exitosa e innovadora hay que contratar gente capaz y motivada, es un hecho que los directivos en general y los de recursos humanos en particular tienen en cuenta. Sin embargo, tener gente muy capaz no significa necesariamente que puedan contribuir con lo que saben en el momento en que se necesita de ese conocimiento. Esto sucede, muchas veces, porque esas personas prefieren no decir nada, no equivocarse, o no dejar en evidencia al jefe. La organización asustada, es aquella a la que la infunde el miedo y la que no puede crecer e innovar por el temor de su gente a participar y, en última instancia, compartir el conocimiento.
Según diversos estudios, en la actualidad el nivel de colaboración entre empleados aumentó un 50% respecto de hace 20 años. Por eso es que contratar estrellas o grandes talentos como único criterio no sirve. Estos tienen que ser capaces de trabajar bien juntos. Es fundamental el " teaming ", que es la capacidad de comunicar y coordinar con las personas a través de las fronteras de la organización.
En 2016 Charles Duhigg investigó en Google qué es lo que determinaba que un equipo fuera bueno. El estudio examinó muchas posibilidades: el background de estudios, el equilibrio entre la cantidad de hombres y mujeres, la sociabilización fuera del trabajo. Sin embargo, concluyeron que es la seguridad psicológica es el factor más determinante para una buena dinámica del equipo. La seguridad psicológica se da cuando es seguro tomar riesgos, poder decir y participar con ideas, preguntas y dudas. En el lugar que es seguro psicológicamente, la gente no siente temor por la interacción con otros. La organización sin miedo, como lo llama la autora norteamericana Amy Edmondson, es aquella en la que el miedo interpersonal es minimizado de tal forma que el equipo y la performance organizacional se maximizan. La seguridad psicológica en una organización implica que la gente esté más cómoda expresándose y siendo ellos mismos, compartiendo problemas y errores, sin temor a la vergüenza o venganza.
Una encuesta de Gallup encontró que solamente tres de cada diez empleados consideraban que sus opiniones contaban en el trabajo y eran tenidas en cuenta. Gallup calculaba que si se llevara ese número a seis empleados, la rotación se reduciría 27%, los accidentes laborales disminuirían 40% y la productividad aumentaría 12%.
La mayoría de las personas ha estado expuesta a jefes tiranos que mandan a partir del miedo. En el film Ratatouille, Remy, el ratón que protagoniza la película de Pixar, tiene que superar el miedo que le generaba el tirano chef que manejaba la cocina para poder lograr su sueño que era convertirse en cocinero. De hecho muchos jefes creen aún en el poder del miedo para motivar. La ciencia demostró ampliamente que el miedo inhibe el aprendizaje y la cooperación entre las personas. Los neurocientistas dicen que el miedo consume recursos fisiológicos.
Los síntomas de una organización que infunde miedo son bastantes claros pero hay que estar atentos. En esas organizaciones no se critica algo que el jefe haya creado; no se habla a menos que uno tenga buena información para sustentar lo que se quiere defender; no se habla si el jefe del jefe está presente, y; se sabe que hablar tiene consecuencias para la carrera.
El trabajo del líder no es solamente atraer al mejor talento, sino también generar un clima de seguridad psicológica en la organización. En el fondo, si para algo debieran servir las encuestas de clima organizacional, no es para la foto del equipo de recursos humanos que supuestamente logró estar en el ranking, sino para garantizar que en esa organización hay un ambiente seguro, sin temor, donde todos pueden expresarse.
Pero cuidado, la seguridad psicológica que una organización sin miedo requiere no es ser amoroso en el trabajo, sino ser abierto a que existan discusiones, a que hayan desacuerdos y conflictos productivos; no es un factor de la personalidad del líder; es decir, no depende de la introversión o extroversión del jefe. Jefes basura que dan miedo abarcan a todas las personalidades; tampoco significa bajar la performance o sus estándares, por el contrario.
En la organización que genera temor, el jefe da órdenes, tiene respuestas y evalúa la performance. Los subordinados hacen lo que le piden que hagan. En un ambiente sin temor, sin miedos, el jefe indica la dirección, invita a que la gente participe, crea las condiciones de aprendizaje y excelencia. Los contribuidores son cruciales para permitir generar conocimiento y profundidad.
En una organización sin miedo los líderes generan una renovación continua de sí mismos; toman decisiones participativas; escuchan "el sonido del silencio" es decir, escuchan las distintas voces, incluyendo las que no están en un nivel gerencial, generando los mecanismos para que eso ocurra. En la NASA, luego de algunas misiones fallidas, crearon mecanismos para que los empleados no tan expuestos pudieran dar opinión sobre los proyectos en marcha. Se escribió el caso Columbia que enseñaron en toda la agencia para rescatar los errores de esa misión.
Finalmente, la humildad es clave. Anne Mulcahy, CEO de Xerox, lideró la transformación de la empresa de la bancarrota en los 2000. Es conocida en la compañía como la " maestra del yo no sé ", ante preguntas de la gente, su respuesta es no sé, permitiéndole a la gente ganar más confianza. Los líderes que son más inclusivos logran generar ambientes más seguros psicológicamente y, con esto, desterrar el miedo y el temor de las organizaciones.
Feedback:
En el estudio Pixar, que produjo éxitos como Ratatouille, Toy Story o Monster Inc, creó un sistema llamado " bainstrut room " para fomentar la participación y comunicación entre directores y guionistas. El modelo tiene sus reglas: el feedback tiene que ser constructivo y sobre el proyecto, no sobre la persona; el director no puede ser defensivo o tomar la crítica a modo personal; los comentarios son sugerencias, no prescripciones, y, finalmente; la empatía es fundamental.
Fuente: https://excelencemanagement.wordpress.com/2019/06/10/caso-nokia-y-la-cultura-del-miedo/