Los grandes errores de las pymes familiares son delegar funciones estratégicas a personas sin las competencias necesarias y no redefinir la estructura en función al modelo de negocio, advierte Enrique Mendoza, su coach y especialista.
Lo que marca la diferencia entre un grupo familiar que ha alcanzado el éxito y otro que ha quedado bajo el esquema de microempresa radica en la comprensión de la teoría de la evolución organizacional.
Enrique Mendoza, coach y especialista del CIDE-PUCP, explica así que mientras la realidad de una empresa se torne cada vez más compleja, sus líderes tienen que enfocarse en tener una estructura organizacional más desarrollada.
“Eso es lo que hacen los grandes grupos económicos: conforme van creciendo van adaptando sus estructuras organizacionales, ya sea a nivel operativo, funcional y estratégico o de Gobierno. Las empresas familiares exitosas tienen estructuras organizacionales acorde a su nivel de complejidad”, argumenta.
Precisamente, señala, muchas pequeñas y medianas empresas familiares no logran entender los alcances de la referida teoría. Si bien en sus inicios cuentan con una estructura básica, es necesario efectuar un ajuste en la medida que la pyme vaya creciendo. Pero incluso cuando se intenta poner el foco en este punto son varias las firmas que lo hacen de manera poco profesional.
En esa línea, caen en dos grandes errores: delegar funciones estratégicas a personas que no cuentan con las competencias adecuadas y, por otra parte, no crear una estructura organizacional de acuerdo al modelo de negocio. Por ese motivo, no consiguen avanzar en el mercado de manera correcta.
Enrique Mendoza sustenta que las empresas familiares que aún les queda trecho por recorrer para alcanzar grandes resultados no solo tienen que enfocarse en el aspecto organizacional. Ésto significa contar con “una estrategia definida, una estructura organizacional acorde al modelo de negocio, incluir mecanismos de supervisión y de control, así como procesos eficientes y eficaces”.
Pero el ámbito humano, apunta el coach, es clave sobre todo porque las empresas familiares suelen descuidarlo, lo cual afecta inevitablemente el proceso de profesionalización. Para evitar ésto último, los líderes de la empresa familiar tienen que ser capaces de poner la mira en los siguientes ejes: visión, liderazgo y cultura.
Dirigir la atención en ello cobra relevancia en la segunda generación, de acuerdo al entrevistado, porque en esta etapa cada uno de los integrantes de la empresa busca aplicar su propia perspectiva o estilo en torno a los 3 elementos anteriormente mencionados.
Por tanto, subraya, “la familia empresaria debe lograr tres objetivos básicos: alinear la visión del grupo humano que desarrolla la actividad empresarial, consensuar el estilo de liderazgo y regular aquellos comportamientos disfuncionales de la cultura familiar de dicho grupo humano”.
CIFRAS Y DATOS
- El 90% de las empresas que operan en el Perú son familiares.
- Estas empresas aportan el 75% del PBI.
- Los grupos empresariales familiares generan la mayoría de empleos en el país.
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