Han pasado casi cincuenta años desde que Peter Drucker formulara los antecedentes de la “Dirección por Objetivos”; poco después George Odiorne contribuyó también muy sensiblemente a su popularización, y desde entonces otros muchos expertos han profundizado muy certeramente en el tema. En este periodo de tiempo, la DpO ha generado cientos de libros, más de un millón de seminarios, y desde luego algunos ingresos para las consultoras; sin embargo, esta doctrina sigue dando mucho que hablar. Primero se aplicó a directivos senior y a vendedores, luego a mandos intermedios, y más tarde se pensó en el personal titulado y otros trabajadores de a pie. Puede decirse -algunos lectores lo recordarán- que la DpO llegó a España en los años 80, sobre todo de la mano de las multinacionales, no sin generar tanto escepticismo como expectación.
Es posible que al principio el sistema se aplicara con sólo discreto rigor, seguramente por inexperiencia y precipitación. Quizá se optó por echar a andar, de modo que la organización aprendiera sobre la marcha a trabajar por objetivos, y eso pudo enturbiar el marketing interno de la DpO, que aún hoy suscita algunas reservas o prevenciones. Además, probablemente se forzó el ámbito de aplicación, queriendo llegar hasta las bases. De entrada, pudo faltar -y tal vez siga faltando todavía, en algún caso- una perspectiva más estratégica, holística, sistémica y solidaria, a la hora de formular los objetivos. De hecho, los objetivos de cada individuo cada vez parecen menos individuales y más colectivos. Y, por otra parte, sobre todo al principio, los tales objetivos a menudo parecían más bien simples funciones o tareas, extraídas de las descripciones de los puestos de trabajo. Todo esto ha ido mejorando con la experiencia, añadiéndose lo que estaba faltando (perspectiva) y eliminándose lo que estaba sobrando (individualismo, por ejemplo).
Pero antes de avanzar en esta pequeña semblanza del sistema, hay que recordar que, como tantas otras cosas, la DpO parece tener una especie de jánico rostro: una cara (“A”) observa el cambio cultural en las relaciones jefes-colaboradores, y otra cara (“B”) atiende a la eficiencia de la organización, en la consecución de su futuro deseado. Aunque aceptemos lo de las dos caras (podríamos hablar incluso de alguna más), no hay duda de que se trata de un solo cerebro: la doctrina -y la consiguiente liturgia- de la DpO persigue la activación y alineación de los esfuerzos individuales, tras las metas deseadas. Como parece que sostenía Jack Welch, y sostendríamos igualmente todos nosotros, “son las personas, y no los objetivos, los que nos llevan a la meta”.
Las relaciones jefe-colaborador
En lo referido a la cara “A” -las relaciones verticales-, el cambio cultural que la DpO pretende introducir en las organizaciones queda lógicamente diluido o neutralizado, cuando se desvirtúa o adultera su implantación. Para que se dejen ver las virtudes de este sistema de dirección, se ha de producir el empowerment en la medida justa y con autenticidad, delegando unidas la autoridad y la responsabilidad, en el mayor grado posible, a quienes están preparados para asumirlas. Los mandos y directivos intermedios han de estar dispuestos a ceder poder, y los trabajadores a asumirlo responsablemente en un clima de confianza mutua, lo cual es satisfactorio para éstos y permite a aquellos asumir los roles que los nuevos tiempos demandan, y ejercer su dosis de liderazgo. Ya se ve que la DpO es bastante más que un impreso a cumplimentar al principio del año: tiene mucho que ver con un estilo cálido, participativo y profesional de ejercer la jefatura.
El propio Drucker advierte que no se debe gestionar igual a personas diferentes, ni se debe gestionar igual a las mismas personas en diferentes momentos. De modo que la jefatura ha de ser bien consciente de lo que se puede exigir a cada persona y de la ayuda que va a necesitar. Pero también podemos detenernos en la coordenada horizontal: uno no puede sentirse completamente satisfecho de la consecución de sus propios objetivos, si sus compañeros no alcanzan los suyos, en beneficio de los resultados globales. Esto nos introduce en la cara “B”.
La definición de objetivos
Denominábamos lado “B” del rostro de la DpO al que atiende a los resultados empresariales. Hemos de estar seguros de que la mayoritaria consecución de sus objetivos por los individuos, supondrá una inequívoca aproximación a los objetivos de la organización. Es decir: nuestros esfuerzos han de alinearse plenamente con la estrategia formulada para el corto y el largo plazo.
Desgraciadamente, la experiencia demuestra que no siempre se produce esta sintonía o alineación que, sin embargo, resulta tan palmariamente inexcusable. Algunos investigadores del tema -por ejemplo, Norton y Kaplan en su Balanced Scorecard- nos proponen técnicas de gran utilidad, en la intención de trasladar la estrategia formulada por la empresa, a la gestión cotidiana. El caso es que ha de acertarse plenamente en la formulación de los objetivos, evitando ambigüedades, activando la energía emocional de los individuos, y asegurando la contribución a la totalidad.
Hay que insistir en que la visión y la estrategia de la empresa deben alentar el compromiso de toda la organización. El mero acatamiento de las mismas -visión, estrategia, táctica, políticas, etc.- estaría más relacionado con el trabajo por tareas o funciones; pero el trabajo por objetivos supone una distinta dimensión del compromiso: supone un compromiso personal, no tanto con el jefe como con la empresa en su conjunto. Esto se sitúa, no en una u otra cara de la DpO, sino en su cerebro mismo: en su esencia: en la génesis de la Dirección por Objetivos.
Visión y estrategia compartidas
Nos hablaba precisamente Peter Senge de la visión compartida como una de las disciplinas de las organizaciones inteligentes. No importa -nos venía a decir Senge- que la visión surja inicialmente del líder o de otros niveles de la organización, pero ha de ser realista, atractiva, estimulante y compartida; sobre todo compartida. La Alta Dirección ha de explicarse muy didácticamente, hasta alcanzar la energización -sinergización- de todos, tras los objetivos a corto y largo plazo. No podemos sorprendernos del solape existente entre diferentes postulados del management, y además diríamos que la DpO combina bien con todo.
Otros muchos expertos coinciden en que la estrategia no ha de ser necesariamente algo personal del líder; pero si así fuera, ha de quedar espacio al feedback, y considerar por lo tanto vivos los planteamientos correspondientes: o sea, dispuestos a renovarse cuando resulte preciso. Los acelerados cambios traídos por la sociedad de la información obligan a los altos directivos a replantearse constantemente sus estrategias, y a escuchar a otros niveles de la organización, de modo que se produzca una comunión de intereses y expectativas.
Conclusión
El individuo que se conduce por objetivos -sabiendo qué debe conseguir y cómo debe hacerlo- se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecución de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuación, etc.) de la organización; tiene información del progreso (feedback); se sabe partícipe de las decisiones de su entorno; ve en la DpO un medio para su realización y su desarrollo profesional y personal. Si no fuera así, habría liturgia pero no habría doctrina de Dirección por Objetivos. A todos estos postulados parece quedarles bastante futuro, a pesar de los cincuenta años pasados.
Autor Ing. José Enebral Fernández – “Consultor de Management y Recursos Humanos, José Enebral Fernández, madrileño y nacido en 1951, posee una experiencia de más de 30 años en formación continua de titulados y directivos de grandes empresas, tanto mediante métodos presenciales como aplicando nuevas tecnologías de la información y la comunicación. enebralarrobainves.es
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