El Líder en Crisis: Mecanismos para minimizar el impacto
Idealizar es alejarse de la realidad. Admirar al líder suele ser positivo, idealizarlo en cambio es peligroso.
Si cualquier miembro del equipo puede bajar su rendimiento, por qué no puede ocurrirle lo mismo al líder? Sería normal y esperable. Sin embargo las consecuencias de una caída en el rendimiento del líder suelen ser fuertemente impactantes para la organización. Por lo tanto es imprescindible tener preparados mecanismos que garanticen al menos el piso de eficiencia y eficacia en la gestión durante el tránsito por el período en cuestión.
Sintéticamente, dos son las fuentes de caída de rendimiento de funcionamiento del líder:
• Emocionales
• Técnicas
Dependerá de su estructura emocional, formación técnica y práctica la profundidad del calado y cuánto daño hace en su gestión y la de la organización.
Ambos fuentes tienen impacto potencial de igual magnitud, la diferencia radica en la forma en que pueden ser tratados los conflictos y sobre todo, como se para la Organización a través de quien la misma determine, para apoyarlo y sostenerlo hasta salir del pantano.
Si las razones de la crisis son emocionales es probable que el líder minimice su presencia física o incluso se ausente de su lugar de trabajo. Usualmente, el líder tiene capacidad para exponer este situaciones. Entonces, cobrará una dimensión importante el nivel de comunicación que el líder tiene con su equipo de colaboradores inmediatos. Si hay buena comunicación podrá el líder desarrollar los pasos siguientes:
1. Exponer la situación al directorio, al propietario o los socios propietarios, en definitiva a quienes rinde cuenta hacia arriba si los hubiere. Si Se trata de un emprendimiento de estructura pequeña expondrá la situación a su/s socio/s. En caso de ser único dueño a su equipo de confianza;
2. Definir mecanismo de toma de decisiones de acuerdo a la importancia de los sucesos venideros;
3. Definir, si fuera necesario por eventual retiro temporario y de acuerdo a la magnitud del movimiento, quien tomaría decisiones ante la imposibilidad de que las tome el líder.
Como surge de lo expuesto, cuanto más fluída sea la comunicación mucho mejor. No sólo por esta instancia, sino también para transmitir como corresponda la situación al resto del equipo.
En estas situaciones es de vital importancia que el líder comunique a la organización el nuevo orden de mando, necesario para evitar intentos de abordaje de, creación de instancias de empowerment no deseadas y sobre todo, muy sobretodo, desalentar de entrada fantasías erróneas en el esquema de organización venidero.
Recordemos que la fantasía humana es muy rica, en algunos casos demasiado. Y este tipo de situaciones inspira a más de un soñador a intentar exhibirse por demás.
En todo momento debe quedar claro y percibirse por parte del equipo que el reemplazo temporario del líder no modifica la dinámica habitual.
Ahora bien, si las causas de la crisis fueran de orden técnico, la cosa es diferente y diría que es más complicada porque si bien es la estructura emocional la que sirve de marco para el desarrollo del individuo en todas sus facetas, también es cierto que algunas herramientas técnicas le son atribuidas por la organización sólo al líder formal. En efecto, el poder y la autonomía de decisión, son herramientas técnicas exclusivas de los decisores.
Este es un tema controvertido, porque la realidad es que si alguien debe reemplazar al líder en el desempeño de su rol, debería contar con iguales atribuciones de poder. Sin embargo la realidad no funciona así y quien toma interinatos sabe que tiene misma responsabilidad, más presión y usualmente menos atribuciones y por lo tanto, menos herramientas.
Pero, a fin de ser amplios, debemos entender que existen otras cuestiones técnicas que pueden poner en jaque temporariamente al líder.
Parece una verdad de perogrullo pero es más habitual de lo que muchos creen que el líder adolezca de las siguientes fallas:
• Desconocimiento del negocio en el que su organización está inserta. Esto ocurre en distintos niveles;
• Conoce el negocio pero no tiene el nivel de interacción necesario con otros líderes del sector;
• No tiene buena imagen en su mercado de actuación;
• Su discurso y su accionar son divergentes;
• Desconoce herramientas técnicas imprescindibles para generar evaluar el trabajo de sus colaboradores;
• Tiene un conocimiento desequilibrado respecto de distintas áreas de gestión de su organización;
• Exhibe un pensamiento estratégico limitado.
Este listado es una síntesis pero encierra otras fallas más analíticas que un artículo no nos permite explorar.
A diferencia de las razones emocionales, cuando el líder trastabilla en cuestiones técnicas puede mantenerse en su lugar y su espacio físico dentro de la compañía, aunque es menester que se apoye en aquellos miembros de su equipo inmediato que puedan complementar sus carencias.
Es también necesario que aprenda rápidamente lo que le falta, ya que una segunda vez no contará el cuento. Podría permanecer en su cargo, pero perdería el respeto de aquellos colaboradores que percibieran sus flaquezas. (Ver Selección Nacional de Fútbol, por ejemplo).
Sin embargo, y para ser realistas, usualmente las dificultades del líder se presentan como una combinación de razones emocionales y técnicas. Su marco emocional con fallas le impide entender que debe complementar rápidamente sus carencias técnicas, y éstas a su vez le generan mayor inseguridad traducida a lo emocional.
Y por ende, todo su desempeño se resiente.
Las Organizaciones sólidas toman recaudos para estar preparados ante la eventualidad de que el líder entre en estado crítico.
Dos herramientas importantes para lograrlo son:
• Comunicar todas las situaciones críticas que se presentan. La organización debe conocer todo, lo bueno y lo malo que ocurre y trabajar con todo eso.
• Trabajar con los emergentes, que son las cuestiones reales que surgen y que son sumamente útiles para entrenar el análisis, el armado de escenarios posibles y la toma de decisiones.
Cuando una Organización es madura, toma la crisis de todo integrante como parte del aprendizaje y no se asusta al experimentarla. En una organización madura, nadie debería ser tan importante como para impactar en el desempeño de la misma, a partir de la crisis individual.
El desorden superficial es corregible a nivel individual y organizacional. El caos profundo puede ser enriquecedor en tanto sea limitado. Cuando el caos profundo deja de ser limitado genera la pérdida del rumbo. La Organización madura tiene capacidad de recambio para evitar la pérdida del rumbo
Fuente: Lic. Jorge González (Director G&A Pharma Consulting)