En el artículo anterior de “¿Cómo definir una ventaja competitiva?(I)”, mostramos el planteamiento general y más extendido en las últimas décadas sobre ventaja competitiva que está basado en los planteamientos de M. Porter.
Hoy vamos a ver dos evoluciones de ese planteamiento, que proponen la posibilidad de unir los enfoques de diferenciación y de liderazgo en costes, que para Porter eran incompatibles.
El primero de ellos, es el llamado “Reloj Estratégico”, desarrollado por Faulkner yBowman , ya que se pueden observar en la realidad empresas de éxito que no son líderes en costes ni sus productos son los más diferenciados. Para ello, estructuran el modelo según dos variables: el precio de los productos y servicios (alto o bajo) y el valor añadido percibido por el cliente.
De esta forma surgirían diferentes opciones como se ven en la figura:
Estrategias orientadas a precios bajos (R2-R1), donde se combinan precios bajos con un nivel de valor añadido percibido por el cliente medio o bajo. Es aplicable a clientes muy sensibles a las reducciones de precios, para los cuales la calidad no es tan importante.
Estrategias orientadas a la diferenciación (R4-R5), que se utilizan para bienes con precios altos cuyo valor añadido percibido por el cliente es elevado. Pueden haber estrategias de diferenciación amplia (para todos los clientes) o diferenciación segmentada (para segmentos determinados de clientes, generalmente de un elevado nivel de renta).
Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio (R3), que combina precios bajos con una buena relación calidad-precio, por lo que nos encontraríamos ante un valor añadido percibido por el cliente medio-alto. En estos casos, el cliente se apropia de parte del valor añadido percibido por él, ya que el mismo no se traslada al precio.
Estrategias destinadas al fracaso (R6-R7-R8), donde el valor añadido percibido por el cliente es escaso y, sin embargo, este se ve obligado a pagar elevados precios por el bien o servicio recibidos. Puede ser el caso de los monopolios o el de empresas que ofrecen una muy baja calidad-precio. Salvo que la acción gubernamental garantice la continuidad del monopolio o de estar ante auténticos monopolios de facto, en general estas estrategias conducirán al fracaso a las empresas que las apliquen, siempre que los clientes tengan la opción de cambiar de proveedor.
Otro enfoque, muy en boga en los últimos años, es el denominado “Océanos Azules” donde W. Chan Kim y Renée Mauborne, abogan por la creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante lo que llaman innovación en valor. El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos al tiempo que se eliminan los componentes o servicios menos valiosos para reducir los costes. Este enfoque rechaza el tradicional conflicto entre diferenciación y bajo coste. Para innovar en valor, se plantea una herramienta, denominada esquema de las cuatro acciones, que plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica estratégica de un sector:
De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?
¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?
¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?
¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
Además de la innovación en valor, también se propone la exploración de grupos que no sean clientes para crear océanos azules y llegar a mercados vírgenes. Así, el planteamiento es que frente a los océanos rojos, donde las empresas compiten con las mismas armas por el mismo espacio de mercado, y alineando toda la organización con la decisión estratégica entre el liderazgo en costes y la diferenciación, aparecen lo que se denomina los “océanos azules”.
El éxito estratégico de la compañía no se producirá enfrentándose a competidores, sino creando océanos azules de mercados no explorados dispuestos para generar beneficios. Estos movimientos estratégicos crean poderosos saltos en el valor generado, tanto para las compañías como para los clientes, convierten en obsoletos los productos y servicios de la competencia y desencadenan nueva demanda. Los principios asociados a la creación de océanos azules son:
la reconstrucción de las fronteras de los mercados
el mantenimiento del enfoque en el marco estratégico general en vez de en los detalles
la búsqueda más allá de la demanda existente
la consecución de la secuencia estratégica adecuada
la superación de los obstáculos organizativos
la conversión de la ejecución en estrategia.
Estos dos enfoques permiten ampliar la visión estratégica de la empresa y crear e identificar sus ventajas competitivas con más grados de libertad.