Como enfocar una reducción de gastos?
Primero, no cometa el error de establecer un porcentaje. “Reducción del 15 por ciento por departamento o por área”. “reducción de $150,000 dólares para toda la empresa.”
El seguimiento a los gastos es una actividad que debe realizarse periódicamente, preferiblemente mes a mes y compararse no solo con el presupuesto sino con sus tendencias y con periodos anteriores. Esta es una de las principales responsabilidades del Gerente Financiero o Contralor según la empresa cuente con estos ejecutivos en su plantilla.
La siguiente técnica la permitirá pasar los gastos por filtros para determinar si pueden o no ser sujetos de reducción:
- Necesario: Usted debe cuestionar cada línea de gastos y justificar que este sea necesario. Pida a cada jefe y gerente que justifique la necesidad de mantener cada rubro de gastos.
- Estratégico: Definir si el gasto es parte de la estrategia de la empresa o si el gasto en si es una herramienta estratégica para lograr nuevos clientes, posicionar la empresa o mantener el negocio. Poner atención a que no pueden haber muchos gastos estratégicos.
- Reemplazable: Puede reemplazar este gasto por otro de menor cuantía? puede sustituirse o consolidarse con otro rubro u otra área? Pueden haber sustitutos u otras opciones ante este gasto.
- Posponible: Puede su empresa posponer este gasto? Hasta cuándo y qué efectos tendrá? Impactara la calidad del producto o servicio? definir asimismo como nos afectará en el corto plazo.
Resumimos en NERP, como iniciales de Necesario, Estrategico, Reemplazable y Posponible. Si el gasto a evaluar pasa estos filtros, déjelo vigente, caso contrario hay que proceder lo antes posible a reducirlo o eliminarlo.
Si un gasto que usted planea reducir afectará el negocio, entonces no procede su reducción o eliminación. Una reducción que daña las bases del negocio o la relación con sus clientes o proveedores debe ser evaluado varias veces y documentarse bien antes de tomar la decisión. Si una reducción de gastos afecta la estrategia y el mediano plazo en la operación de la empresa, entonces no debe ser sujeto de reducción pero si de un monitoreo y lograr “atarlo” a resultados favorables en ventas, calidad, servicio.
Las reducciones son dolorosas, pero deben realizarse. El tema más difícil es cuando evaluamos y tenemos que reducir la nomina. Evalúe primero si puede reubicar al personal, si puede reducir las jornadas si puede colocarles en otras empresas, o si puede adelantar vacaciones. El recurso humano es donde usted ha invertido y no puede olvidar de los costos que tendrá cuando tenga que recontratar. Porque las crisis llegan y pasan, sobreviven las mejores empresas y principalmente aquellas que toman medidas en el tiempo justo.
Autor Daniel Alarcon.