¿Qué hacer cuando la generación saliente está lista para dejar sus responsabilidades pero la entrante no quiere acelerar el proceso? ¿Qué puede hacer una familia si la generación sucesora se muestra reacia a asumir el liderazgo y dar un empuje a la retirada de la generación en el poder?
Es una historia que se repite una y otra vez en la Empresa Familiar. El fundador de una próspera empresa comienza progresivamente a separarse de la actividad empresarial. Para muchos, es el comienzo clásico de un proceso de sucesión: el fundador se concentra en tareas secundarias y los hijos van haciéndose cargo de más responsabilidades.
Este es el caso de un fundador, a quien le faltaba poco para cumplir los 70 y que seguía siendo el responsable titular del negocio. Sin embargo, su hijo mayor llevaba el trato con los clientes y supervisaba las finanzas de la compañía; el pequeño se encargaba de las gestiones relacionadas con el día a día allí donde hiciera falta; y uno de sus yernos desempeñaba varias funciones en marketing, subastas y formación.
La informalidad y la improvisación quedaban en evidencia en las reuniones de familia, a última hora, en la oficina del fundador. Y en caso de ausencia, se congelaba todo hasta su regreso.
A primera vista daba la impresión de que el patriarca ausente no permitía seguir adelante con la empresa porque era reacio a delegar tareas. Pues bien, la situación no es exactamente así: en esta familia empresaria, como en muchas otras, los dos hijos y el yerno eran los más reticentes a que el fundador cediera del todo sus funciones.
El respeto por el padre puede hacer que el hijo ponga en duda su propia preparación para el relevo generacional
El problema no radicaba en que a la siguiente generación le faltara inteligencia, experiencia o dedicación; sucedía justo lo contrario. Los dos hijos y el yerno creían en la empresa, trabajaban en ella muchas horas, respetaban al líder, disfrutaban trabajando con él y no querían acelerar el proceso de cambio.
Por separado, cada uno de ellos había decidido que seguiría el liderazgo del patriarca pero este último no se había dado cuenta de que no estaba siendo demasiado claro con ellos sobre lo que quería o no quería seguir haciendo.
Desde hacía unos años, el primogénito había empezado a sentirse insatisfecho con su trabajo pero no sabía por qué. Tenía una lista de cosas que le molestaban pero, ¿qué persona que ocupe un cargo de responsabilidad y tenga un mínimo de ambición no tiene estos problemas? Me contrató como consultora para aportar un punto de vista externo. Me di cuenta de que era incapaz de decir que sus frustraciones provenían de su padre. Era evidente que este hijo quería, admiraba y respetaba a su padre hasta el punto de no ser capaz ni tan siquiera de considerar la posibilidad de relevarlo.
Le hice ver que si quería que la compañía continuara creciendo necesitaban a un presidente a tiempo completo. La segunda generación debería, pues, hablar respetuosamente con el fundador acerca de su rol, de su disponibilidad, de sus preferencias y de sus planes.
En muchos casos, es más fácil para la generación entrante determinar un plan de acción cuando el líder de la generación saliente no se ha ganado su respeto, enferma súbitamente o quiere jubilarse o dedicarse a otra cosa.
Pero lo habitual es que la necesidad de cambio llegue con el simple paso del tiempo. La próxima generación va acumulando frustraciones y gente que estaba contenta con su trabajo empieza a dejar de disfrutar con él. El líder de la generación saliente no alcanza a comprender la conexión entre las frustraciones de la siguiente generación y su comportamiento e indecisión. Cuanto más respeto tiene la generación sucesora por la saliente, más difícil resulta para todos advertir cuál es la causa del descontento laboral.
¿Qué puede hacer una familia si la generación sucesora se muestra reacia a asumir el liderazgo y dar un empuje a la retirada de la generación en el poder?
Generación saliente:
1. Establezca fechas regulares (cada pocos años) para debatir la dirección que cada persona desea darle a su carrera. Si espera hasta que aparezcan signos de insatisfacción laboral, se producirá una comunicación a la defensiva que no dejará ver las causas verdaderas de la frustración.
2. Observe el comportamiento de sus hijos. Haga una pausa si las frustraciones laborales están relacionadas con “problemas aún no solucionados”, “decisiones tomadas en un momento inoportuno” o una sensación de que todo lo que hacen “no cambia nada”. Pregúntese a sí mismo:
a) si sus hijos se han estado reprimiendo por deferencia a usted y necesitan su apoyo para saber que tienen la autoridad y la capacidad de tomar decisiones.
b) si debería admitir ante sus hijos y usted mismo que ha tomado decisiones que preferiría que tomaran ellos.
3. Observe su propio comportamiento. Cuando no está en la oficina, ¿retrasa la discusión de cuestiones importantes hasta su vuelta? Reúnase con sus hijos para saber qué decisiones requieren su participación y cuáles no.
4. Agradezca a sus hijos el respeto que le tienen. Hágales saber que la mejor manera de demostrar un respeto continuado a su persona y al negocio es que aprendan a tomar decisiones por sí mismos.
5. Tómese vacaciones más largas. Esto supondrá una oportunidad para sus hijos de acostumbrarse a las decisiones importantes, superar sus rivalidades fraternales, cometer errores y solucionar los problemas ellos solos, con usted funcionando aún como red de protección.
6. Anime a sus empleados a que hablen con sus hijos y no con usted a la hora de plantear inquietudes. Haga cambios simbólicos, como puede ser el traslado de su oficina, el cambio de nombre en las placas de los despachos, no asistir a ciertas reuniones del equipo administrativo y resistir a la necesidad de presidir las que sí cuentan con su presencia.
7. Si es posible, anuncie una fecha de retiro para que la generación sucesora pueda ir preparándose.
Los sucesores han de respetar y valorar a sus padres, pero dejar la empresa sin un líder claro va contra todo lo creado por los padres
Generación sucesora:
1. Si tiene algún conflicto con un hermano, parte de su frustración puede estar provocada por su sensación de no tener poder. Si es así, pregúntese:
a) si su padre está evitando hacerse cargo de una tarea que le corresponde a él.
b) si simplemente está usted en desacuerdo con las decisiones de sus padres.
c)si le ha sido concedida la autoridad para decidir sobre una cuestión pero se empeña en culpar a sus padres sobre los resultados.
2. Si espera que sus padres sigan a cargo de muchas responsabilidades puede interpretarse como una falta de respeto por todo lo que ellos han conseguido.
3. Establezca un programa para sus padres y para usted para definir conceptos tales como misión/visión, prioridades, filosofías y criterios de toma de decisiones, pero trate de resistir la tentación de pedirles que decidan, voten o le expliquen qué harían en una situación determinada.
4. Estudie el comportamiento de sus padres. La necesidad de unas vacaciones cada vez más largas y frecuentes y la tendencia a demorar las tareas son síntomas de que es hora del retiro. Si son reacios a marchar no significa que no confíen en usted; a lo mejor creen que el reacio es usted. Pregúnteles qué necesitan para sentirse cómodos.
5. No cancele reuniones si su padre no puede acudir.
6. Mantenga a la generación saliente informada para que no puedan contradecir sin querer sus decisiones.
7. Resista el deseo de pensar que sus padres trabajan gratis y de que gastará más dinero si contrata a alguien para hacer lo que antes hacían ellos. La marcha de la generación saliente siempre implicará retrasos e indecisiones. Y recuerde que dejar el negocio familiar en un limbo sin líder no es la mejor manera de demostrar el respeto y la gratitud que tiene por la generación saliente.
Autor:Aldonna R. Ambler.
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