En una empresa familiar, la gestión y control de las decisiones estratégicas recae sobre los miembros de una familia. Entre 65% y 80% de las empresas del mundo son empresas familiares y América Latina no es ajena a estos porcentajes.
Se estima que entre el 70% y 90% de las empresas mexicanas está bajo el control y propiedad de una familia. En Chile, entre el 55 y el 75% de las empresas son manejadas por familias. En Perú, hasta el 80% de las empresas asociadas a la Cámara de Comercio de Lima son empresas familiares. Iguales cifras maneja Uruguay, donde ocho de cada diez empresas son familiares.
Cuando pensamos en empresas familiares, lo primero que nos viene a la mente es una empresa pequeña, de poca trascendencia económica. Sin embargo, las empresas familiares generan alrededor del 50% del producto interno mundial y muchas de las multinacionales más importantes están bajo el control de una familia. Por mencionar algunas, Wal-Mart (el 38% de la empresa pertenece a la familia Walton), Ford Motor (40% de las acciones con derecho a voto pertenece a la familia Ford), el grupo LG (las familias Koo y Huh son titulares de casi el 60% del grupo), Samsung, el grupo Fiat, PSA Peugeot Citröen, BMW, etc.
Pero el dato más llamativo de las empresas familiares es su corta vida.
En América Latina, solo el 30% de las empresas familiares logran mantenerse hasta la segunda generación y solo el 15% hasta la tercera.
Las cifras confirman los dichos populares “el primero la funda y el tercero la funde” o “padre inmigrante, hijo estudiante, nieto atorrante”.
Esta situación nos hace preguntarnos: ¿por qué motivos el 80% de las empresas de América Latina (y el mundo) están destinadas al fracaso? Y lo más importante, ¿qué podemos hacer para evitarlo?
El motivo por el cual las empresas familiares no logren trascender las primeras generaciones radica, principalmente, en confundir la empresa con la familia, no pudiendo discernir cuando se debe actuar en interés de la familia y cuando se debe hacer en interés de la empresa.
Esto luego toma la forma de alguno de los siguientes problemas:
*Los conflictos de la familia se trasladan al ámbito de la empresa.
*La empresa tiene dificultades para crecer porque su única fuente de financiación son los recursos de la familia.
*A la hora de elegir los cargos de dirección y gerenciamiento se estará limitado a los miembros de la empresa y la capacidad y formación de dichos candidatos.
*Se contratan miembros de la familia, tengan o no condiciones y voluntad, sin considerar el efecto sobre la misma y las necesidades objetivas de esta.
*Se dificulta aplicar sanciones a los familiares empleados.
*La sucesión del fundador a sus herederos desmorona la empresa.
No es de extrañar, entonces, la poca expectativa de vida de las empresas familiares. Porque además de las dificultades a las que se enfrenta cualquier empresa, también tienen que lidiar con las dificultades propias de las empresas familiares.
No obstante, no solo es posible, sino que es una obligación para el fundador de la empresa y su familia tomar las medidas necesarias para solucionar estas dificultades. Es posible, porque existen varias herramientas jurídicas para ello. Y es una obligación, porque todo el esfuerzo y dedicación invertido por el fundador, merecen perdurar en el tiempo.
El principal instrumento jurídico para facilitar la continuidad de la empresa familiar es la consultoría empresarial. Este servicio implica un asesoramiento integral y multidisciplinario sobre todos los aspectos involucrados (societarios, tributarios, sucesorios, marketing, recursos humanos, etc.).
La consultoría empresarial cuenta con dos etapas. La primera, de estudio y análisis de la empresa y la familia. Ya que cada familia y cada empresa son únicas, no existe una solución estándar para todas las situaciones. Por el contrario, cada solución debe ser a medida, atendiendo a las características y necesidades de cada empresa y familia. La segunda etapa comprende la implementación de las soluciones a través de una serie de documentos jurídicos (Estatutos, Reglamentos internos de Directorio, Convenio de Accionistas y Protocolos Familiares).
Es imprescindible que estos documentos cuenten con el conceso de la mayoría de los integrantes de la familia. No solo de los que integran la empresa, sino del resto, ya que en algún momento podrían llegar a integrarla.
Los principales objetivos que se deben buscar son la definición de metas a largo plazo, la planificación de la organización patrimonial, la promoción de los valores del fundador, la no injerencia de la familia en la gestión de la empresa y, sobre todo, evitar conflictos a través de una política de transparencia y amplitud en la información.
Esto principios se materializa en cláusulas específicas que regulen, entre otros, los siguientes temas:
*Dónde, cuándo y cómo funcionan los órganos familiares y empresariales.
*Qué aptitudes (profesionales y familiares) deben tener los candidatos para integrar los órganos de dirección de la empresa.
*Cuáles serán las políticas para contratar y retribuir a los empleados familiares en la empresa.
*Cuáles serán las pautas para retirar dinero de la empresa (ya sean dividendos o sueldos).
*Cómo se transmiten las acciones (a los herederos, a los cónyuges y a terceros que no son parte de la familia).
Las soluciones existen, por lo que no hay excusas para no tomarla. Sobre todo, cuando los beneficios sobrepasan lo económico. Porque el verdadero beneficio es proteger lo más importante: la familia.
Autor Joaquín Panasco es Abogado (Ucudal), Master en Derecho de la Empresa (Universidad de Montevideo), Postgrado en Derecho de Daños (Udelar) y Especialista en Marketing (Ucudal). Es especialista en asesoramiento legal empresarial del Estudio Tesouro (Uruguay).
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