Por Marcos Fontela
Como máximo responsable de una consultora, si hay una profesión que uno termina conociendo, es precisamente la de los consultores. Y como aquél dicho que señala “cuanto más conozco a la gente, más quiero a mi perro”, la realidad es que muchos consultores justificarían perfectamente la expresión. Hay profesionales que pueden aportar mucho valor, es cierto, pero también existen de los otros; y es preciso separar el trigo de la paja, para evitar situaciones indeseadas o poder revertirlas a tiempo. Inicialmente abordaré una breve lista de las principales señales de alarma que pueden aparecer al comienzo de una relación con un consultor externo, para luego enumerar medidas sugeridas para limitar y encauzar una relación, a fin de sea productiva y exitosa.
Veamos entonces, las señales de alarma: ·
“Todo lo que han hecho hasta ahora está mal”.
El consultor que desmerece todos los esfuerzos previos es un mal común. Más allá de la falta de respeto que implica no considerar que las decisiones anteriores tuvieron algún fundamento, el problema es lo que genera a futuro. Un consultor que se centra únicamente en sus propias fórmulas, más que entender la compleja realidad de cada negocio y valorar los aciertos que ha tenido su cliente, es un consultor que probablemente haga tanto daño como beneficio. ·
“El diagnóstico cuesta $XX miles”.
Como consultor, estoy 100% de acuerdo en que el diagnóstico es parte crucial de la tarea. Y debe ser cobrado. El problema se presenta cuando esta frase se usa como excusa para no dar más información acerca de cómo se piensa dar solución a algún problema del cliente. Todo consultor sabe que es inevitable que parte de su know how se transmita en la fase de venta del proyecto. Pretender que cada gota de conocimiento se cobre es ilógico, o un simple pretexto para que un cliente contrate sin saber bien qué es lo que compra. ·
“Tienen que contratarme por mi reputación, nunca he fallado”.
Esta frase es una extensión de la anterior, ya que muchas veces vienen juntas. No hay un especialista óptimo para todas las situaciones, y es vital que cliente y consultor dialoguen juntos hasta entender preliminarmente el problema a resolver. Si ese es un esfuerzo que el consultor no está dispuesto a hacer, tal vez sea hora de buscar otro profesional. Aclarando, al mismo tiempo, que todos hemos fallado alguna vez en algún proyecto, al menos parcialmente…. Están los que aprenden y los que olvidan. ·
“Lo que Uds. necesitan es….”.
Una mezcla de los males anteriores es el consultor que se ahorra el diagnóstico, pero que dice saber exactamente lo que necesita la empresa. Dado que desde Panoramix –el druida de la popular historieta Astérix- hasta la fecha no se han creado pociones mágicas, desconfíe de esta proposición. Así como no compartir información para vender un diagnóstico es una práctica cuestionable, no hacerlo lo es aún más. Sépalo: está hablando con un vendedor, no con un consultor. · “No puedo compartir información del cliente Mengano S.A. Es confidencial”. Salvo que Mengano sea competidor directo del cliente, esto suele ser una excusa cómoda. Todo consultor con un poco de calle sabe cómo citar y ejemplificar sin develar información confidencial. · “No puedo mostrarte el entregable, ya que si no para qué me contratarías”. ¡Para que alguien con experiencia me acompañe! No para tener unos cuadros y documentos que bien se pueden conseguir de varias maneras, sin pagar honorarios (les diría las maneras, pero eso es otro precio….).
Cómo evitar los errores:
1. Ponerse de acuerdo en qué tipo de consultoría se requiere es central para cualquier proceso de esta naturaleza.
Muchísimos problemas suelen generarse por no dejar en claro qué modelo de relación se busca en relación al profesional externo contratado. A grandes rasgos, podemos categorizar las consultorías en 4 grandes tipos: a. Prestación de fuerza laboral: “te contrato para que hagas lo que yo digo que hagas”. b. Asesoría experta: “te contrato para que me sugieras qué hacer, pero la decisión es mía”. c. Tercerización completa: “te contrato para que vos decidas qué hacer y lo hagas”. d. Transferencia de know how: “cuéntame lo que sabes, yo sigo solo”. Si bien la “b” es la opción más pura, todos los proyectos tienen un poco de cada uno de las cuatro tipologías señaladas. Pero aclarar en cada fase del proyecto qué es lo que se busca, resulta crucial. He estado involucrado en proyectos en los que pensaba que estaba asesorando al cliente, cuando en realidad el cliente quería simplemente que le prestara servicios de mano de obra; y en otros en los que se le echa la culpa al consultor por decisiones que el profesional contratado pensó que tenía que tomar el cliente…
2. Exigir una muestra o al menos un detalle de entregables.
Cuanto más esfuerzo se pueda poner en detallar los entregables que se recibirán, menos margen para la duda queda. Los ejemplos, claramente, son una excelente manera de clarificar dudas y que se evite la sensación de comprar “humo”. A falta de ejemplos, sin embargo, es importante detallar en la mayor medida posible. Un caso podría ser: “se entregará un informe de no más de 3 páginas, que explicará los fundamentos para tomar la decisión de si se debe invertir en X o si se debe invertir en Y”.
3. Analizar cómo pregunta el consultor.
Un buen consultor pregunta mejor de lo que contesta. Deje que el consultor pregunte; si hace preguntas que nadie más hizo, y si las preguntas arrojan nueva luz sobre viejos problemas, es probable que sea realmente bueno.
4. Valorar lo hecho, y confiar en las propias decisiones.
Palabra de consultor: nadie sabe más del negocio que el dueño. No hay forma de que viniendo desde la calle, un consultor esté capacitado para tomar mejores decisiones, sólo en base a la información que reunió en 30 minutos de reunión (o en dos días, no cambia). La decisión última, salvo en el caso de la tercerización completa, es del dueño. Un consultor puede ver patrones, dar sugerencias, mirar las cosas desde un ángulo diferente, traer nuevos conocimientos, pero es muy difícil que tome mejores decisiones que alguien que está en el negocio hace años, simplemente porque le falta el contexto que sí tiene el dueño.
5. Pagar el diagnóstico, pero tener un pre-diagnóstico previo.
No hay que comenzar una tarea sin una hipótesis sobre cuál es el problema a resolver y su la solución más probable. Luego hay desvíos, pero la línea de base conviene tenerla clara de antemano. Y, claro está, siempre, pero siempre, hacerse el tiempo para el diagnóstico: evite la automedicación, evite comprar el remedio antes de analizar cuál es el problema.
6. Poner todo por escrito.
No soy un gran legalista, pero creo más en los acuerdos escritos (no necesariamente firmados) por la capacidad que tienen de clarificar qué espera cada parte. Cuando hayan pasado meses, cuando las hipótesis de trabajo hayan cambiado, cuando no nos acordemos cómo llegamos hasta un punto determinado, va a ser importante que exista un documento que describa -al menos- qué habíamos dicho que haríamos, y qué recibiríamos a cambio.
7. Deje en claro qué aporta cada parte.
Una tentación del consultor es esclarecer todo lo que va a dar en la relación. Menos habitual es dejar suficientemente explicitado qué necesitará el profesional externo para ser efectivo (con la excepción obvia de que no es frecuente que nos olvidemos de mencionar que esperamos cobrar por el trabajo realizado). Hay que ser muy precisos al comenzar la relación qué aporta el cliente: información, acceso a personas (medido en tiempo), lugar de trabajo, materiales, etc. Escribo esta nota en medio de una nube de cenizas, fenómeno poco habitual para la ciudad de Buenos Aires. Pero espero, al terminarla, evitar al menos que un lector termine inmerso en una nube de humo por la que, para peor, haya pagado algo más que unos centavos.
Autor Marcos Fontenla