Por Daniela Vilaro – Suplemento Pyme -
Ser empresario en la Argentina lleva implícito un buen manejo de las situaciones de incertidumbre: inflación, suba de costos, pérdida de rentabilidad, trabas a las importaciones, son algunas de las tantas cuestiones a las que deben enfrentarse en el día a día -siempre cambiante- de su actividad. Y, en estos tiempos, el éxito no pasa sólo por manejar el propio estado de ánimo, sino de mantener arriba el espíritu en el equipo de trabajo.
“En general, los empleados son mucho más conscientes de la situación de la empresa de lo que muchos empresarios creen. En firmas chicas, el área comercial, que conoce el negocio, informa ‘extraoficialmente’ la situación del mercado. Si la empresa no toma ninguna acción, un mercado deprimido deprimirá a los empleados también”, analiza Alejandra Figini, directora de GI Group Argentina.
El valor de la comunicación
“En tiempos de incertidumbre, como en cualquier momento, el aspecto clave y diferenciador que permite mantener a los colaboradores comprometidos con el proyecto de largo plazo de la compañía, es la comunicación. La transparencia acerca de lo que está ocurriendo pero sobre todo cómo eso afecta el día a día de los colaboradores es clave para mantener su compromiso. Y aquí el rol de los líderes es fundamental”, advierte Valeria Urbina, consultora de Capital Humano de Mercer. Un ingrediente adicional que hace que la comunicación sea aún más importante, es la relación cercana que suele existir entre los integrantes de una pyme, donde todos se conocen entre sí. “Una equivocación en este aspecto puede tener consecuencias muy negativas si los colaboradores se sienten traicionados o engañados”, sostiene Urbina.
Para los empresarios, el buen manejo de la indertidumbre es casi una condición para la permanencia. “En la Argentina, estamos en permanente incertidumbre. El año pasado iniciamos un programa de incentivo y desarrollo de carrera profesional, antes de las trabas a las importaciones. Siempre hablamos con el personal sobre lo que está pasando, para que estén informados sobre cómo vemos la situación, y lo que estamos haciendo”, cuenta Maximilian Kon, CEO de Yokogawa Argentina, empresa dedicada a desarrollar productos para la automatización industrial (instrumentación de test, medición, registro de centrales eléctricas y control de procesos industriales), con 20 empleados en el país.
El empresario asegura que estas herramientas funcionan, “porque la gente está preocupada pero contenida. Creemos que el programa de incentivo actúa como un marco de contención, y hablar con el personal lo mantiene al tanto de lo que va pasando. Pero, por otro lado, el clima laboral también se ve impactado por lo que cada uno conversa con los clientes, los proveedores”, dice. Y agrega que hoy percibe un enfriamiento de la actividad: “Hay sectores industriales que invertían con frecuencia y ahora han reducido enormemente esa inversión. Las industrias están dedicadas más al mantenimiento de lo que ya tienen”, dice Kon. “Estas situaciones tienden a generar nerviosismo. Pero tratamos de mantener la calma y no improvisar. Intentamos ver el bosque, introducir mejoras sostenibles en el tiempo. Seguimos sumando personal, adquiriendo equipamiento, ampliando instalaciones, incorporando un sistema de gestión de calidad”, dice.
Juan Pablo Mantecón, profesor de la materia Administración de Crisis de la carrera de Relaciones Públicas de la Universidad de Morón, coincide en que, en una situación de inquietud, todos los miembros de la organización “comienzan a temer por la estabilidad financiera de la misma y cómo ésta afectará a sus fuentes de trabajo. Y lo más común es que la dirección de la compañía aboque todos sus esfuerzos a solucionar el hecho concreto que originó la crisis, descuidando la comunicación y las relaciones con el resto de la gente”.
En estos casos, aumenta la demanda de información por parte de la dirección de la empresa, tanto externa como internamente. Y la incapacidad de responder a ella, va a convertirse en un caldo de cultivo propicio para la generación de rumores, lo cual agrava la situación.
Por ello, Mantecón recomienda mantener informados a todos los públicos de interés de la compañía, especialmente los que serán parte de la solución. “El personal, en mayor o menor medida, siempre es parte de la solución y es preciso mantenerlo motivado y enfocado en la respuesta al problema”, dice. Además, se deben establecer canales de comunicación internos que permitan evacuar dudas, brindar la información disponible aunque no tenga una respuesta absoluta, y dar visibilidad al líder.
Abanico de posibilidades
Más allá de la comunicación, fundamental para que los empleados se sientan en un barco con un capitán seguro y con una visión clara, Figini enumera algunas alternativas para llevar adelante, desde lo económico:
- Fijar remuneraciones variables o bonos en forma trimestral. “Sujetar los aumentos a la rentabilidad de la empresa tranquiliza a los socios y genera una relación de ganar-ganar entre empleados y la firma”, dice Figini.
- Asociarse con otras pymes para acceder a beneficios para el personal. Los clubes de descuentos y programas de incentivos compartidos ofrecen ventajas a bajo costo si adhieren más de dos o tres empresas.
- El trabajo a media jornada, home office o la reducción del tiempo laboral muchas veces “son bienvenidas por algunos empleados. Su aplicación requiere de asesoramiento legal previo y de análisis de cada caso en particular, pero a veces no trabajar el viernes a la tarde es mejor bienvenido que un aumento”, afirma.
“Nuestra empresa tiene poco personal calificado, a nuestros empleados lo que más les afecta es mantener el nivel de ingresos. Y si no venden, ganan menos. Por eso, siempre ofrecemos estímulos a la venta”, sostiene Daniel Endler, socio de Darling, la firma que se dedica al diseño, fabricación y venta de líneas aerobic, de tiempo libre y trajes de baño para mujeres y hombres. “Es verdad que se nota un freno en el sector. El mercado no está como el año pasado, pero tampoco como en 2001. Los empresarios de la Argentina ya sabemos de las fluctuaciones del mercado. Uno se acostumbra y aprende a trabajar en ese contexto. No entramos en pánico, compramos telas y seguimos con la producción porque para el verano tenemos que tener las estanterías llenas. Por otro lado, manejamos la venta por varios canales. Yo trato de diversificar y generar planes alternativos”, sostiene el fundador de la empresa creada en 1992, que cuenta con 25 empleados, un local propio y cuatro franquicias, y exporta a Chile, México e Italia.