Por Carlos Samaniego Villasante
"Pasa algo curioso en la vida: cuando uno se niega a aceptar nada que no sea lo mejor, muy a menudo lo consigue" (W. Somerset Maugham)
ROMPER LOS ESTEREOTIPOS DE PODER Y AUTORIDAD
Estos estereotipos, consisten en atribuir al sujeto investido de poder, cualidades especiales que conllevan, o comportan, para quien ostenta la autoridad, una serie de privilegios indiscutidos.
Son estereotipos que en las especies animales se viven como sensaciones emocionales. El macho que asume la jefatura de la manada goza del respeto de todos, con los privilegios que se le adjuntan. Para él son las hembras del grupo, el primer y mejor bocado de la presa cazada, y es el que impone el orden basado en la fuerza física, si alguien se atreve a quebrantarlo.
En el salto cualitativo que supuso la aparición del hombre en los seres vivientes, estas sensaciones animales se convierten en ideas:
· Cuando alguien recibe el "nombramiento" de jefe, casi de modo instintivo se percibe y pasa a ser percibido por el grupo como distinto a los demás.
· Se le atribuyen "signos externos" de autoridad: bastón de mando, puesto y silla especial, y rituales diversos.
Creemos que este es el primer estereotipo que deben romper los mandos, y con ellos, las organizaciones en las que estos ejercen la autoridad en nuestro tiempo.
· El mando es una función de servicio al grupo, sobre el que se ejerce una sobrecarga de responsabilidades, pero no de privilegios sobre los demás.
· La recompensa debe ser solo como pago por esa mayor responsabilidad.
· El respeto de sus colaboradores, del grupo y de la empresa, solo debe ser el signo de reconocimiento por una labor de mando bien realizada, que ha hecho crecer a cada uno y a la empresa.
Redefinir Estructuras
Urge una redefinición de los organigramas para corregir los grandes errores estructurales de las organizaciones modernas de tipo piramidal.
No tenemos nada en contra del organigrama que señala al Presidente con su Consejo de Administración como centro de unidad y de coordinación de los esfuerzos mancomunados de cientos, o de miles de personas, y como punto de referencia del que dimanan las decisiones últimas sobre objetivos y sobre políticas generales de la propia empresa. Tampoco discutimos la divisionalización escalonada, o en cascada, del poder en diversos nudos, o centros, desde los que se toman, a distintos niveles, las decisiones necesarias.
Lo que sí nos parece mejorable, y urge cambiar, es la interpretación monolítica que se hace del clásico organigrama piramidal. La empresa no es una pirámide. Es un organismo vital, y morirá asfixiada si se la obliga a encorsetarse en una estructura que hace de cada encrucijada vital un pétreo adoquín sin vida, en donde se ven obligadas a detenerse las decisiones urgentes, en interminables trámites burocráticos que bloquean y matan su lado vital.
Convendría pensar mas en las autonomías en la empresa. Y si esta es gigante, se podrían manejar conceptos federativos sin especial alarma.
Redefinir Funciones y Atribuciones
Para que el latido vital, del que acabamos de hablar, no se asfixie en trámites burocráticos, urge desmembrar en unidades de gestión y de trabajo casi autónomas a las diversas personas, equipos, departamentos y factorías de una organización o de una empresa, sea esta del tamaño que sea.
Estas unidades de trabajo, deben ir acompañadas de la correspondiente redefinición de autoridad, para tomar decisiones libres y creativas en la propia área, siempre que conserven, claro está, el sentido de unidad y de globalidad en que estas decisiones deben insertarse.
Las personas situadas en los diversos nudos de poder, es decir, las que componen el equipo de mandos, deben acostumbrarse a gestionar su área, asumiendo la responsabilidad de las decisiones, libres y creativas, que a sus subordinados les parecen más acertadas.
Sistema de Retribución Personalizada
Nos parece sensato que el individuo que ingresa en una organización, admita como punto de partida, en la firma del contrato laboral, el sueldo medio que percibe su categoría. Pero lo que nos parece insensato y demencial, es que al cabo de diez o quince años de trabajo, todas las personas de "igual categoría" sigan igualadas en sueldo. Es decir, sigan ganando lo mismo.
Este igualitarismo, que a veces se intenta justificar "porque hay que atenerse a la legislación laboral vigente", es una de las mayores fuentes de desmotivación de las personas que trabajan en las empresas modernas. A veces, bajo la capa de atenerse a la ley, se encierra una gran pereza de la clase directiva.
En efecto, cuesta mucho trabajo y, a veces, muchos disgustos, seguir la carrera profesional de cada colaborador, y retribuirle económicamente según sus aptitudes profesionales constatadas, coraje, implicación con su trabajo, y compromiso con la compañía, por los constates quejas sobre "agravios comparativos" que inevitablemente se establecen.
Pero el falso igualitarismo que se intenta implantar "para evitar agravios comparativos" es el mayor agravio comparativo, y el mayor atropello "legal" que puede cometerse con profesionales cabales, que prestan sus servicios a la organización desde hace años.
Creemos que las negociaciones colectivas están bien como modo de mantener el nivel adquisitivo de los salarios, o como manera de participación global en la salud general de la empresa, Los trienios y otros complementos salariales pueden enfocarse en la misma manera. Sin embargo, vistos con una mirada un poco más profunda, todas estas negociaciones y leyes, pueden convertirse en el mayor agravio comparativo y en la mayor fuente de desmotivación de las personas honradas. Es un disparate y un agravio, igualar el sueldo de un chapucero que se "escurre" del trabajo en cuanto puede, con el sueldo de un buen profesional que se entrega con coraje a la tarea de cada día.
En boca de todos los jefes y subordinados, está que convendría despedir a algunas personas por irresponsables e ineptos; pero la empresa no puede desligarse de ellas por impedimentos legales. Es mas: tiene que aumentarles el sueldo cuando cumplen los trienios, en lugar de disminuírselo, por las escasas contraprestaciones que aportan a la empresa.
Plan de Promoción Interna
En casi ninguna de las empresas actuales, sabe, la persona que ingresa, las esperanzas de ascenso que tiene. A veces, el primer puesto que ocupa se convierte en el ultimo: sabe que esa es su "tumba" profesional. Ahí nace para la organización, y ahí "le van a enterrar" hasta que le llegue la jubilación.
Una empresa así (y son multitud), no puede satisfacer sino a las personas sin ambición, que se instalan en la mediocridad.
Quienes entran con ambición en esta clase de organizaciones, a la primera oportunidad que le surge, se irán. Y si se quedan por la escasez de puestos de trabajo, para no sufrir innecesariamente, matarán en ellos el deseo de crecer, y se pasaran a la vulgaridad y a la monotonía de un trabajo mediocremente hecho, sin calidad ni aliciente.
Formación y Desarrollo Personal
Las personas que ingresan en una organización, por lo general no traen todo su potencial profesional desarrollado. Tras una etapa, mayor o menor, en el ejercicio de su profesión, se les abren nuevos horizontes: se les despiertan ganas de avanzar.
Una de las inversiones que, a medio y largo plazo, podrían realizar las empresas modernas, tiene que ver con el Departamento de Formación y Desarrollo Personal. Estos departamentos, deberían convertirse en una "Universidad Interior" en cada organización, donde todas y cada una de las personas encontraran la oportunidad de subir el listón de su formación profesional. Solo deberían parar, cuando, tras varios intentos, se demuestra que han llegado a su máximo nivel de competencia.
La mayoría de los directivos y de los mandos, creen un sueño estas propuestas. Es como si les estuviésemos hablando de "Alicia en el País de las Maravillas". Las consideran pura utopía.
Pero, una utopía es, en realidad, una idea: "que no tiene lugar para realizarse". Sin embargo, las utopías dejan de ser tales cuando se encuentra un lugar donde aplicarlas. Y eso mismo ha sucedido muchas veces a lo largo de la Historia, en muy diversos campos de la actividad humana. ¿Por qué no puede suceder ahora en nuestras organizaciones?