En tu cabeza se te acumulan las dudas. Ahora tienes trabajo, pero no sabes qué podría pasarte en los próximos meses. Seguro que en algún momento has hecho cábalas: Si me despiden, ¿qué puedo hacer? Podría buscar otro trabajo, pero el mercado laboral no está muy bien... ¿Y si emprendo? ¿Y si pongo en marcha esa idea que me lleva rondando tiempo por la cabeza? ¡Perfecto! Hazlo. Pero, no lo dejes para cuando te encuentres con el agua al cuello.
¿Es viable tu proyecto?
Empieza ya a gestionar tu plan B, para que cuando llegue el momento -si es que llega-, puedas emprender con la seguridad de que tu proyecto será objetivamente viable.
Emprender no es una tarea fácil y requiere de mucho esfuerzo y dedicación. Y esto se puede transformar en un arma de doble filo si la necesidad por buscar una salida a tu situación personal y profesional se convierte en urgente. Y, muchas veces, frente a esa urgencia imperiosa por generar ingresos para ti -y tu familia, si la tienes- se opta por emprender de cualquier forma, sin haber generado los cimientos de tu proyecto.
Y el mundo de la empresa está repleto de casos de proyectos que ya nacen muertos desde el minuto uno, porque las prisas por emprender les llevan a no testar -incluso- unas mínimas variables.
En las próximas páginas encontrarás una hoja de ruta para transformar tu necesidad de emprender en una oportunidad de negocio.
Rápido y barato
Y ¿por qué fracasar rápido, barato y pronto? Porque cuando lo hayas hecho sabrás con seguridad si tu proyecto es viable y, entonces, será el momento de ponerlo en marcha. Si emprendes sin haber probado antes, las posibilidades de éxito son escasas y estarás expuesto a la lotería de la suerte.
La forma tradicional es 'hago un business plan y contrato a la gente', pero eso es muy caro. Y antes de todo eso se pueden hacer muchas cosas.
Debes ser rápido. No debes invertir meses y meses de exhaustivos análisis con la obsesión de buscar la perfección absoluta de tu proyecto, porque así nunca arrancarás. Pero que seas rápido no quiere decir que te lances con lo primero que se te haya ocurrido. Se consciente que tienes poco tiempo y que debes invertirlo en averiguar qué vas a vender y a quién se lo vas a vender. Y en esas dos cuestiones subyace otra más importante: ¿Por qué estarán dispuestos a pagar tus clientes?
También deberás averiguar dónde están tus clientes y cómo llegar hasta ellos. En ese proceso de análisis intensivo, te será de gran ayuda diseñar una versión muy básica de tu futuro producto y/o servicio con el que saldrás a vender. ¿Qué consigues con eso? Principalmente, feedback de tus potenciales clientes. De esa manera, podrás ir puliendo las funcionalidades de tu producto y/o servicio para mejorarlo.
¿Por qué fallar barato? Porque se da por hecho -en la gran mayoría de los casos- que tus recursos financieros serán mínimos. Evidentemente, dependerá del sector al que te vayas a dirigir -no es lo mismo el biotecnológico que el de servicios o el industrial-, pero en ese proceso de prueba-error no es necesario grandes inversiones, y en muchos casos, ninguna, tan sólo y, sobre todo, tiempo.
Y ¿por qué fallar pronto? Porque cuanto antes sepas cuáles son los puntos débiles de tu producto y/o servicio antes podrás mejorarlo.
Los objetivos
¿Por dónde empezar? Siéntate a hacer un pequeño plan de objetivos, anotando cuál es la idea, cómo quieres cuajarla, qué quieres lanzar, en qué consiste lo que vas a vender, a quién quieres vender, si lo vas a hacer tu sólo o necesitarás ayuda, etc., es decir, todas aquellas cuestiones básicas y elementales, pero que son absolutamente imprescindibles, no ya sólo para el desarrollo de la idea sino para tu propia organización. Todo eso te servirá para conocer la magnitud del proyecto y además para llevarlo a la práctica, de convertirlo en realidad.
Y ese es el objetivo: llevarlo a la práctica. ¿Cuántas veces tenemos un montón de ideas pero por falta de concreción no damos el siguiente paso? Lo único importante para un emprendedor es '¿qué voy a hacer hoy?, ¿qué voy a hacer mañana?' Y todo eso no lo tendrás claro si no te marcas objetivos. Planificar no es hacer; es prepararte para hacer y es imprescindible, si lo quieres hacer bien. Naturalmente, luego puedes fallar, te puedes perder, pero si no sabes a dónde quieres ir, da igual lo que hagas.
Averigua cuáles son tus objetivos personales: ¿Qué quiero hacer con este proyecto? ¿quiero hacer dinero? ¿quiero aportar algo a la sociedad? ¿llenar un vacío en un nuevo mercado? Etc. Y también '¿qué quiero para mi proyecto? ¿qué sea local, nacional, internacional, un proyecto solidario, etc.?' Sabemos que todo eso va a variar, pero si no sabes lo que realmente quieres de partida, las elecciones futuras, es decir, la gestión del tiempo, no tendrá sentido. Porque si no sabes tus objetivos personales y los de tu proyecto no vas a saber elegir bien, tomarás malas decisiones. Antes de ponerte a cocinar necesitas escribir la receta y comprar los ingredientes, sino es imposible.
Y todo eso debes ponerlo por escrito, en el formato que te resulte más práctico. Es recomendable escribirlo, porque mentalmente y con el paso del tiempo, te será difícil recordar determinados aspectos. Es importante dejar por escrito en un párrafo cuál es el espíritu del proyecto, las ganas que tienes, la motivación..., en definitiva las cosas por las que quieres hacerlo. Eso te vendrá bien para reflejar por escrito, con toda la frescura y pasión que tienes al principio, el verdadero espíritu del proyecto. Y eso es bueno para que cuando vengan los palos o los momentos bajos -que vendrán- puedas volver sobre esas líneas, que un día escribiste, y -de alguna forma- reavivar el espíritu inicial de tu proyecto. Aunque no serán más que palabras, pero será una buena forma de recordar los motivos por los que empezaste.
Y todo de lo que hemos hablado hasta ahora, aún no es 'hacer'. Y en ese 'preparar para hacer' puedes cometer el error de planificar demasiado. No se puede perder mucho tiempo en planificar. Dedica lo justo a marcarte objetivos. Esto es como un viaje en coche. Cuando vas a salir de viaje, antes llevas el coche a revisión, pero eso no es viajar, sino preparar para viajar. Si no lo haces, puede haber sobresaltos en el viaje. La planificación y preparación debe ser la justa. No te quedes en estudios y análisis sesudos e interminables, porque las oportunidades pasan. Y no tanto las del mercado, sino las oportunidades pasionales propias. Nuestra pasión tiene picos y son trenes a los que te subes una sola vez.
Ten claro que nunca vas a tener todas las circunstancias a tu favor. Evidentemente, nunca lanzarse a ciegas, pero si se dan una serie de circunstancias, empieza. Es más fácil ir mejorando habiendo empezado, que intentar mejorar sin haber empezado. Y ahí debes tener fe en ti mismo, aplomo, autoconfianza y una cierta visión de negocio. Ten claro que, a lo mejor, de las cinco piezas que necesitas, tienes tres y las otras dos las puedes conseguir a través de un futuro socio o de outsourcing, pero ya puedes echar a andar.
Experimentos, los justos
Lo ideal es que emprendas en algo que conozcas. De hecho, los modelos de negocio que mejor funcionan son aquellos en los que el emprendedor se está rascando algo que le pica a él. Es decir, es un problema que él, como cliente, ya ha tenido y se le ha ocurrido una forma diferente de cómo resolverlo. Las ideas así suelen surgir de 'ya hay una cierta solución al problema, pero es muy floja, muy débil, y ese segmento de cliente está infraservido' o también de 'ya hay una oferta excesivamente grande y que sólo tiene en cuenta a los grandes clientes'.
La experiencia dice que los que sí han trabajado previamente en el sector son los que crecen más rápido. Muchas veces, se deja de lado la importancia de las competencias de los emprendedores. Éstos deben saber de qué están hablando. Si tiene esa experiencia previa, mucho mejor, porque sabrá cómo funciona la cosa por dentro y la clave: sabe cómo piensan sus clientes.
Y si no conoces el sector en el que te vas a meter, pues rodéate de gente que sí lo conozca. Rodéate de un buen consejo de asesores. Eso es clave. Y el elemento básico de eso es que alguien de ese consejo entienda muy bien el sector y el negocio, que sea un referente. Piensa que cuando vayas a ver a un potencial cliente y le digas que eres una nueva empresa que cuenta con tal asesor -referente en el mercado- tu credibilidad subirá y te resultará más fácil que te reciban otros clientes.
Crea una historia
El siguiente paso es ser capaz de diseñar una historia. Ponte en la piel del cliente y cuenta tu historia, que debe ser coherente y realista. Esa historia tiene un guión. Debe tener un inicio, que es que has detectado una oportunidad; un protagonista, que es nuestro perfil; y una propuesta de valor excepcional. Y ahí muchos emprendedores fracasan y no llegan a culminar sus proyectos porque no han sido capaces de definir un buen final para su historia, una propuesta de valor excepcional y única, y que tenga un compromiso por parte de los usuarios finales. Y luego valida, es decir, pregúntales a ellos.
Y sobre esto, dos apuntes. Uno es la propuesta de valor, que es fundamental. '¿Por qué me eligen a mi y no a la competencia?' Algo tan sencillo y tan complicado de responder. '¿Qué es lo que estoy ofreciendo a mis clientes para que me elijan a mi?' Y la otra es la ventaja competitiva, entendida como 'aquellas cosas que yo como emprendedor hago y que son difíciles o casi imposibles de copiar o de comprar', y para alguien que ha trabajado en el sector, lo tiene mucho más fácil. Y estos dos elementos son claves para el final de la historia: una propuesta de valor única, excepcional y con compromiso, y además una ventaja competitiva, que sea difícil de copiar.
Una idea vale cero; una idea con un power point sigue valiendo cero; pero una idea con un power point y un equipo, ya tiene un valor. Lo que importa es la implementación y la capacidad de implementar. Cuando uno se cree que tiene la grandísima idea y se pone a bucear por Internet, descubre que hay otras tantas personas que han detectado el mismo problema que tu y están trabajando en la misma línea. El diferencial no es descubrir la puerta, sino cómo la abres y entras. Esa es la implementación. Y si alguien te quiere copiar por una conversación que has tenido sobre tu proyecto es que tu idea no tiene ningún valor. Y corres el riesgo de que por no contársela a nadie, la tengas en un cajón olvidada. Cuanto más la comentes, más la enriquecerás. El que llegue detrás tendrá que recorrer mucho más camino que tu, que ya lo habrás hecho.
Uno de los problemas iniciales de los emprendedores: antes de empezar ya se imaginan toda la empresa. Se imaginan cuando tengan 50 empleados y 5 líneas de negocio, pero no se debe olvidar que todas las empresas -del tamaño que sea- nacen de una semilla y eso es lo que primero se debe construir y el resto, ya vendrá cuando tenga que venir.
Modelo de negocio
Es importante definir muy bien e l modelo de negocio, entendido como un motor, como una especie de maquinita que acabará produciendo dinero. Hay enfoques modernos que dicen que con identificar las piezas ya tienes definido el modelo. Pero se debe pensar en ese modelo ya funcionando. ¿Qué motor vas a utilizar aquí? Con poner las piezas de tu modelo separadas encima de una mesa, no es suficiente; debes tratar de visualizar cómo todas esas piezas encajarían y darían vueltas unas con otras de manera solidaria, se reforzarían unas con otras, etc.
Es recomendable hacer unos números, lo que yo llamo el plan máximo inviable, que consiste en estimar algunos números de mercado optimistas, de rentabilidad, es decir, 'si las cosas fueran bien, ¿por dónde iría? Iría a este mercado, tengo estos costes, consigo esta cuota, consigo esta rentabilidad, etc.' Y a lo mejor, con esos números optimistas, descubres que tu modelo de negocio es una máquina de perder dinero. Por tanto, el primer paso es esta especie de experimento mental o test de estrés haciendo esos números en un papel, porque si no salen, entonces ni producto mínimo viable, ni experimentos que valgan... rompo el papel y ya está.
Asimismo, identificar cuáles son tus riesgos potenciales más importantes, es decir, aquellos que realmente te pueden hundir, por ejemplo, que el problema de mercado que quieres resolver no exista. Muchas veces, los emprendedores creen que un problema que tienen ellos y cinco amigos más, también lo tiene más gente. Y la realidad es que no existe tal problema. Son cosas que se pueden constatar con relativa facilidad y que constituyen riesgos prioritarios.
Y también debes identificar los riesgos específicos de tu negocio. A lo mejor, el principal riesgo para resolver ese problema es que necesitas una tecnología de la que no estás en condiciones de desarrollar ni sólo ni en compañía de otros. Así como, validar si realmente existe un encaje entre problema/solución y que los potenciales clientes estén de acuerdo. Y el siguiente gran riesgo es el encaje de producto y mercado, que ya es algo más concreto, como segmentos en particular, clientes muy definidos y de productos que ya se pueden tocar. No habrás validado realmente tu modelo hasta que no hayas conseguido diseñar, por lo menos, una versión preliminar del producto y hayas conseguido a unos cuantos 'locos' que te lo compren.
Cuando ya tienes validado tu modelo de negocio, debes ver si eso se puede escalar, es decir, si has identificado, por ejemplo, una manera de vender a unos clientes, le has dado velocidad y lo has replicado, multiplicándolo. Es un error cuando no has conseguido un encaje entre producto y mercado y no has identificado esa manera de repetir una y otra vez esa venta, y aunque contrates a diez comerciales, más no vas a conseguir mejores resultados.
Avances diarios
Y eso es así, para garantizar avances diarios y que veas que eso va evolucionando, que estás con el proyecto todos los días, porque, al igual que con un hijo, es importante que tengas roce diario con él. Trabajar sólo los sábados o los domingos puede ser una opción, pero no es la más recomendable. Es mejor dedicarle 20 o 30 minutos todos los días de la semana que cuatro horas un sólo día. La clave es la regularidad y la constancia, para verlo crecer y animarte con ese desarrollo. Necesitas pasar tiempo con el proyecto para enamorarte de él. Si pasan las semanas y no notas pasión, pierdes fuelle y, si eso pasa, se acabó el proyecto.
Márcate fechas de cierre. Un truco es fijarte fechas de cierre ficticias. Por ejemplo, si has acordado en tu planning que el 1 de noviembre lanzas el proyecto, en tu organización interna debes cerrar el proyecto a finales de octubre, porque siempre surgirán imprevistos. Si pasa algo por el camino contarás con un colchón de tiempo. Es recomendable dejar ese margen de maniobra. Si sabes que tienes hasta tal fecha, acabas relajándote. El retraso es muy desmoralizador, sobre todo, si dependes de terceros.
¿Cómo combatir las excusas que te impiden avanzar? Con una evaluación constante. Con el paso del tiempo, los emprendedores pierden la capacidad de pararse al final del día o de la semana y preguntarse: '¿Qué tal va?, ¿cómo estoy trabajando?, ¿qué he hecho bien y mal?, ¿qué me falta?, ¿por qué no he llegado a mis objetivos?, etc.' Se honesto contigo mismo y pregúntate: '¿Por qué no he tenido tiempo o no he hecho tiempo para mi proyecto?' Y si no has hecho tiempo, ¿es tan importante para ti? 'Llevo tres meses y no he avanzado, ¿por qué? ¿cuál es el cuello de botella? ¿soy yo o un tercero?'.
La gestión de tu 'Yo interior'
Introspección. Eso es lo primero que debes hacer. Cuando una persona sufre un despido, empieza a vivir una especie de montaña rusa de las emociones. Pasará por un momento de negación ('Esto no me está pasando a mi...'), de frustración y decepción ('No sirvo para nada...'), de miedo ('¿Y ahora qué voy a hacer?...'), es decir, por todos los sentimientos negativos imaginables.
Una vez que sale de esa situación, como todo proceso de 'duelo', debe plantearse ahora: '¿Qué voy a hacer?', '¿buscar más de lo mismo?', '¿reorientar mi carrera o emprender?'. La persona que no lo tiene claro encauza mal esa búsqueda. Es importante hacer un ejercicio importante de introspección y pensar qué es lo que quiere hacer y cómo lo va a hacer.
Averigua cuánta pasión tienes por tu proyecto, porque no todo el mundo está capacitado para emprender. Hay mucho romanticismo. Y de esa idea romántica a la realidad hay mucho camino por recorrer de esfuerzo y sacrificio. Las tres patas que debes tener para emprender: conocimientos técnicos (no confundir con informáticos), conocimientos comerciales para saber vender tu idea y conocimientos de gestión, no sólo de equipos, sino de estrategias, problemas, tiempos y tareas.
Tus competencias
Una competencia básica es el espíritu luchador para no pararse ante un 'NO'. A la persona que no está preparada para dedicarle horas, esfuerzo, perseverancia, sacrificio... le llegará un momento en el que se desinflará y abandonará. Otra competencia es la flexibilidad que posibilita adaptarse de forma rápida y muy ágil a entornos cambiantes. Otra competencia tiene que ver con la creatividad y la innovación en cualquier campo. Y también la capacidad para tomar decisiones y asumir que habrá riesgos.
Tu producto mínimo viable
Como si de una navaja suiza se tratase, has decidido que tu producto y/o servicio tenga 'tropomil' funcionalidades, pero ¿sabes si el cliente las necesitará, si las apreciará, si estará interesado en todas ellas...? Para evitar perder tiempo y dinero -que no tienes-, ¿por qué no elaboras una primera versión y pruebas cómo funciona entre tus potenciales clientes?
Para validar el mercado tienes que ofrecer 'algo', un prototipo, una versión alfa, o como quieras llamarlo. No hablamos de construir o fabricar nada; todavía es pronto. Puedes pensar que sabes lo que realmente necesitan tus potenciales clientes y, sobre eso, diseñar, desarrollar y fabricar un producto y/o servicio. Pero también es posible que cuando vayas a venderlo, el cliente no quiera, no necesite o infravalore muchas de sus funcionalidades. Habrás perdido tiempo y, sobre todo, dinero.
Mucho antes de todo eso, tienes que confeccionar tu producto mínimo viable (PMV). Salir al mercado con un producto preliminar y ver qué pasa no es un concepto nuevo, lleva utilizándose más de 20 años.
El que habla es el cliente
Originalmente, ese PMV consiste en una versión mínima del producto que necesitas para que te lo empiecen a comprar. Quien define ese producto mínimo, en cierto modo, son tus compradores, por eso, deberías saber cuál es la funcionalidad con la que ellos se conformarían. Es una decisión que depende, por tanto, de los compradores. Son ellos los que marcan la frontera entre lo que es un producto mínimo y un producto inaceptable.
Sin embargo, este concepto ha evolucionado y se habla de PMV como cualquier tipo de experimento que te ayude a validar hipótesis de negocio. Puede ser una hipótesis del tipo 'Mi producto gusta a los clientes' o 'Esta idea interesa o despierta su interés'. Son dos PMV diferentes. Porque no es lo mismo poner en una página web: '¿Usted se compraría un secador atómico?', con lo que pretenderías detectar el interés de la gente. Y otra cosa es hacer un prototipo de secador con una minifuncionalidad y lo das a probar. Es evidente que, antes de diseñar completamente un producto que nadie va a comprar, es mejor comprobar poco a poco con los usuarios si les interesará, si les gustará, si les resolverá problemas, si pagarían por él, cuánto, etc.
El concepto es muy interesante, pero el término no es el más adecuado, porque, en general, no estamos hablando de un producto sino de las diferentes versiones de ese experimento según el tipo de hipótesis que quieras contrastar. En cuanto a 'mínimo', ¿según quien? Si, por ejemplo, es un experimento que tu defines para responder a una pregunta, quien define el PMV eres tú. Pero si es un producto que los clientes compran, quien dice entonces qué es lo mínimo son los clientes. Y en cuanto a 'viable', lo que todo el mundo entiende por 'viable' es una viabilidad económica, es decir, que puedas vendérselo a suficiente gente como para que eso sea un negocio.
Validar hipótesis
Es importante que cuanto antes tengas la primera versión acabada, mejor. Y si consigues la versión menos 1 para trabajarla tú, mucho mejor. Y la primera versión de tu producto y/o servicio no tiene que estar acabada. Olvídate de que sea perfecta, porque eso no va a ocurrir. Tu primera versión nace para hacer realidad tu proyecto, para que la gente lo lea, vea, toque, compre, etc., si no hay esa primera versión, olvídate de todo lo demás. Debemos quitarnos ese afán por agregar cosas continuamente que impiden lanzar nuestra primera versión. Nos encanta meter y meter nuevos ingredientes en el plato y nunca ponemos un 'hasta aquí'. Es mucho más fácil ir agregando cosas sobre una primera versión ya cerrada, que retrasar esa primera versión y sobrecargarla de cosas.
La importancia de esa primera versión es crucial, porque después de X meses de trabajo, tus potenciales clientes te van a dar feedback positivo o negativo real, porque hasta ese momento sólo has trabajado con una intuición. Si no lo lanzas, no existes. Hasta ese momento sólo es un proyecto en un papel.
La búsqueda de lo perfecto es el enemigo de lo bueno. Si piensas mucho y eres un maniático de la perfección nunca lanzarás porque nada es perfecto. Ese espacio de que 'tengo que demostrar valor', no puedes prolongarlo mucho en el tiempo. Debes tener sentido común. Habla con tu perfil objetivo, empieza a tener feedback, refuerza y empieza a tener los primeros clientes. El 99% de los proyectos, por no decir el 100%, de los proyectos que finalizan nuestro programa, que ya cuentan con esa primera beta y ya tienen la empresa en marcha, lo que hacen es rehacer el producto desde cero, reprogramar la plataforma. Y dicen: 'Ahora que ya tengo dinero, no voy a hacer sólo estas dos funcionalidades, sino que voy a enriquecer el producto'. Es recomendable lanzarse en cuanto tengas los primeros clientes, porque el proyecto ya empieza a ser invertible.
Los mapas de empatía o cómo ponerte en la piel de tus clientes
¿Quién es tu cliente? Y es más: ¿quién está dispuesto a pagar por tu producto y/o servicio? Una de las grandes cuestiones del emprendedor es '¿cómo averiguo si hay clientes?' No es necesario que fabriques tu producto a gran escala para averiguarlo. Lo importante es hallar dos variables: '¿Hay gente interesada en mi producto? ¿y gente dispuesta a pagar por ello?'.
Para contestar a la primera pregunta puedes hacer búsquedas por palabras y conceptos en Google para conocer qué volumen de búsqueda tienen los términos. Eso te permite tener una idea del tamaño potencial de tu mercado. Hay un error cuando se habla, por ejemplo, que el mercado de la venta de textil tiene X volumen, pero tu nunca vas a vender textil, sino zapatos concretos o bolsos o camisetas, etc. Entonces, ¿cómo decides o sabes si los zapatos X se van a vender en un determinado mercado? Y Google te puede ayudar porque te permite saber qué volumen de búsquedas hay asociadas a cada tipo de producto. Esto puede parecer una nimiedad, pero te dará una idea de si es algo que a la gente de verdad le preocupa y busca.
Y para validar si hay clientes dispuestos a pagar, sólo podrás saberlo con ventas. Es la única forma para validar si hay un modelo de negocio sostenible detrás con capacidad de generar dinero. Y para ello, en lugar de generar todo el producto, puedes hacer un producto mínimo viable o en el caso de un negocio offline, puedes montar, por ejemplo, las pop up store en una esquina con tránsito de peatones y ponerte a vender. Descubrirás si hay clientes dispuestos a pagar o no, qué les parece el precio, etc. Esa puede ser una de las formas, y en Internet puede ser diez veces más fácil.
Para saber si hay gente interesada en tu producto, no basta con hacer un ejercicio de introspección acerca de quién es de verdad ese cliente que esperas tener, sino que además debes hacer un verdadero trabajo de empatía, saliéndote de tu posición e intentar imaginarte cuáles son los problemas de ese cliente. Y una vez que lo tienes más o menos claro y lo has empezado a validar con las primeras ventas y sabes que ese tipo de cliente existe, debes saber dónde está.
Por ejemplo, si vas a vender a la Tercera Edad no te plantees utilizar las redes sociales como canal, sino plantéate irte a Benidorm. O si te enfocas en un público muy joven no utilices LinkedIn. Analiza dónde están tus clientes. Y si llegas a un nivel de sofisticación potente, puedes segmentar los embudos (ver apoyo) según la procedencia de tus clientes. Eso te permitirá saber de dónde te convierten mejor y más los clientes: 'Éstos vienen por las campañas que hago en Twitter, éstos por Facebook, éstos vienen por otros clientes, etc.' Y así sabrás en dónde tendrás que dedicar más o menos recursos.
Utiliza los mapas de la empatía, que ayudan a ponerse en la piel del cliente. Con este mapa se va un paso más allá de la segmentación clásica de un plan de negocio tradicional. Poniéndose en la piel de cliente podrás averiguar de muchas maneras qué es lo que piensa, qué es lo que oye, qué está escuchando en su entorno laboral y personal, qué deseos tiene, etc. Para un emprendedor que está trabajando en un sector de actividad y tiene contactos con usuarios de ese sector, lo tiene más fácil.
El mapa de empatía parte de dos conceptos. El primero es la observación. Y eso no cuesta dinero, sólo tiempo. Observas a tus clientes, lo que quieren, lo que buscan, lo que les gusta y no les gusta de la oferta, etc. Tradicionalmente segmentamos por variables sociodemográficas.
Pero se pueden hacer muchas más cosas. Por ejemplo, trabajas en un restaurante y detectas que hay una oportunidad de montar un fast good en una zona de ejecutivos porque has visto que tienen un límite de tiempo para comer, cierto nivel adquisitivo y les gusta la vida saludable. Esa sería la forma tradicional. En lugar de hacer todo esto, observas y defines un cliente que sería el ejecutivo senior, una persona entre 40 y 45 años, que come de lunes a viernes fuera de casa, que tiene 12 euros al día para comer, que va en bici y le gusta el deporte.
Con todos esos datos, haces un perfil. Tan sencillo como observar y ponerse en la piel del cliente, se puede obtener mucha información. Dedica unos días para ir a esa zona, libreta en mano, observar y anotar todo lo que ves para generar perfiles.
El segundo concepto importante es validar todo lo que has observado. Puedes hacer una encuesta a pie de calle, o utilizando una plataforma web, etc., para recibir feedback de tus posibles consumidores. Es lo que se conoce como el proceso de validación o proceso de customer development.
Validar la necesidad
Si en ese proceso has encontrado suficientes clientes dispuestos a pagar lo que tu consideras correcto, posiblemente la base de tu modelo de negocio esté hecha. Lo que pasa que convertir eso en una empresa todavía está lejos. El gran problema y el reto será empezar a 'industrializar' ese proceso, porque tendrás que establecer acuerdos con colaboradores y partners para dar forma de empresa a tu idea. Y muchas veces, cuando haces todo ese proceso, te das cuenta que se te han encarecido mucho los costes, con los que no contabas; que los clientes, que al principio estaban de acuerdo en negociar por un canal concreto, ahora quieren negociar con volúmenes muy altos, etc. Por eso, no se debe considerar que el modelo está definitivamente validado, porque sólo has validado la necesidad.
Hay que hacer una segunda validación. Tener ese producto mínimo es sólo la semilla. Debes continuar con ese ciclo iterativo en el que seguirás construyendo nuevas funcionalidades para intentar ajustarte más a lo que necesita el cliente. Y ahí, muchos emprendedores se olvidan de una cosa muy importante: medir. Hasta ahora, has aprendido que con ese producto mínimo viable, tal y como lo tienes, consigues algunas ventas, pero esa información cualitativa sólo te dice que probablemente haya negocio y que la cosa pinta bien, pero no somos capaces de tomar decisiones estratégicas en torno a esto.
Tasas de conversión
Ahí entran en juego los embudos y la tasas de conversión. Toda startup debe entender y modelizar muy bien cuál es el comportamiento de su cliente en las distintas fases de relación con él. Por ejemplo, de cada 100 clientes con los que me relaciono (nivel de adquisición), es decir, clientes que pasan por delante de mi pop up store o que visitan mi tienda online, '¿cuántos de esos considero de verdad clientes activados?' Posiblemente, en el caso de la pop up store todos los que pasan por delante no son clientes potenciales. Tal vez, los que se paren a mirar, sí sea un primer nivel de cliente. De todos esos, '¿cuántos consigo que sean clientes activos (nivel de activación)?' En el caso de la pop up store, tal vez sea que abran la puerta, y en el caso de la tienda online, que se registren para el boletín online. Ya parece que quieren establecer una relación conmigo.
De esos 100 clientes, por ejemplo, 40 se han parado a mirar la pop up store; de esos, 10 se han atrevido a entrar; de esos, 5 han mirado y preguntado, y de esos, sólo tres han comprado. Ese es el embudo de conversión que debería ser el cuadro de mando de cualquier emprendedor. El problema es que sólo nos centramos en métricas de ego, es decir, '¿cuántas visitas tengo en mi web?' y el siguiente nivel de lo que mido es '¿cuánto vendo?' Y mientras tanto pierdo una cantidad de información tremenda de '¿por qué no vendo?'.
Es muy habitual encontrarse con web donde el call to action (es decir, '¿qué es lo que quieres que haga yo cuando entro en tu web?') no esté claro. 'Veo una web preciosa, pero no se lo quieres que haga: ¿Qué te compre?, ¿qué me registre?, ¿qué navegue?, ¿qué...?' Muchas veces los usuarios no llegan a comprar porque no saben lo que tienen que hacer. Si tengo la métrica de que esos 100 usuarios que llegan a mi web les considero ya clientes activados, ¿por qué no consigo que hagan otras cosas más?
La clave está en analizar esas tasas de conversión, es decir, ¿cómo conseguir que esos usuarios evolucionen a lo largo del tiempo hasta ser clientes que paguen.? La clave sobre la que tomar decisiones alrededor '¿de qué cosas meter en mi producto y qué no?' tienen que ser esas tasas de conversión.
Con esos datos, todo emprendedor debería tener una obsesión: mejorar esos porcentajes, esas tasas de conversión, es decir, '¿por qué, de la gente que se para a mirar mi pop up store, no entra?'. Tal vez descubras que no tienes nada que les atraiga y, si mejoras eso con alguna funcionalidad o estrategia (carteles que llamen la atención o alguien que invite a entrar a los usuarios que pasan), podrás mejorar que el porcentaje de activación suba.
Da igual qué tipo de negocio tengas; debes ser capaz de modelizar cómo se relaciona tu cliente contigo en función de las fases de los embudos y trabajar para mejorar esos porcentajes de conversión. En cada negocio, las estrategias serán diferentes. En una tienda online, por ejemplo, puedes hacer estrategias de email marketing: 'Si te registraste y hace tiempo que no has vuelto', pues envíale un email recordándole alguna oferta o envíale un código descuento, etc.".
Muchos emprendedores se suelen preocupar sólo de cuántas visitas tienen o cuánta gente pasa por su tienda, pero no son capaces de saber cómo convertir esos usuarios en clientes que paguen. Tienes 10.000 visitas al día, pero ¿a cuánta gente vendes? Plantéate de esos usuarios, ¿cuántos han llegado de rebote y no han vuelto? ¿a cuántos has conseguido fidelizar a través de un boletín? ¿cuántos vienen de vez en cuando? ¿cuántos mantienen una relación en el tiempo?, y de esos, ¿cuántos te han comprado? y de esos ¿cuántos te siguen comprando de forma habitual? Y para finalizar, de esos ¿cuántos te han traído nuevos usuarios? Este embudo te permite saber sobre qué fases y cosas debes trabajar y mejorar.
Y cualquier estrategia que hagas que no vaya encaminada a mejorar esas tasas no servirá de nada. Como se dice en 'El Principito', de Antoine de Saint-Exupéry, la perfección no es cuando ya no queda nada más que meter, sino cuando ya no queda nada más que quitar, es decir, el objetivo es quitar absolutamente todo aquello que no aporte valor. Y una vez que tengas el embudo suficientemente preparado, marketing para cómo atraer nuevos clientes.
Pero no antes, porque si decides atraer nuevos clientes sin tener solucionado el paso anterior -el embudo y las tasas de conversión- estarás desperdiciando mucho tiempo y dinero en marketing. Este proceso te permite pulir el producto, porque te ayuda a librarle de impurezas. Te permite analizar qué funcionalidades o estrategias no sirven para retener clientes y eliminarlas. Si no haces todo eso acabarás teniendo esas famosas y enormes navajas suizas que tienen infinidad de herramientas que no vas a utilizar y que te están ocupando espacio.
¿Hago productos para mis clientes o busco clientes para mis productos?
No tienes clientes, con lo cual eso descarta la idea de hacer productos para tus clientes. Habiendo entendido quién parece que debe ser tu cliente, tienes que asumir que no todo el que te quiera comprar debe ser tu cliente. Aquí se producen muchos los errores. Esta cuestión se suele adoptar como un escudo para decir que 'si nadie quiere mi producto, es que aún no he encontrado mi cliente'. Y eso es peligroso, porque es una huida hacia delante.
Lo primero que debes hacer es identificar quién potencialmente podría ser tu cliente como figura. Y cuando nos planteamos la pregunta inicial de '¿busco productos para mis clientes o clientes para mis productos?' hablamos de clientes concretos. El problema es que muchas veces los emprendedores se plantean empezar a vender al mercado de masas. Y eso es un error tremendo, porque ese mercado busca un producto muy maduro, muy concreto, muy acabado y un emprendedor casi les genera rechazo.
Tienes que empezar a trabajar sobre los famosos early adopters. El problema de estos early adopters es que sólo van a comprar aquello que les haga brillar los ojos, que les atraiga de verdad. Por eso es vital encontrar a tus early adopters. Salir a la calle y explicarles: 'Creo que estos son tus problemas y esto es lo que necesitarías cubrir... y ahora mismo lo estás solucionando así, pero yo podría hacer esto y esto otro...'
Y cuando hagas eso, habrás identificado lo que de verdad le preocupa al cliente, lo que le hace brillar los ojos. Y con ese feedback es con lo que podrás construir un producto casi de prueba, un prototipo, una versión menos cero, muy pequeñita, que será el corazón de lo que de verdad le preocupa al cliente.
Es muy complicado ser capaz de crear una demanda no existente en la mayoría de los casos, porque es necesario tener una propuesta de valor totalmente radical a la de la competencia. Lo más sencillo es, desde la observación, detectar carencias, ver qué cosas está haciendo la competencia, conocer la entrega de variables que nos aportan los clientes y, a partir de ahí, hacer una propuesta de valor que tenga la suficiente diferencia como para atraer a un grupo de personas que permitan que ese negocio sea rentable en el corto o medio plazo.
No obstante, como cada proyecto es un mundo, lo que hay que intentar evitar es hacer trajes a medida que luego no puedas colocar a ningún otro cliente, porque sino no serás escalable. En 'hacer productos para mis clientes', corres el riesgo de hacer trajes a medida, y 'en busco clientes para mis productos', corres el riesgo de tener cierta desconexión real con lo que son tus clientes y sus necesidades. Depende, por tanto, del producto, del equipo, etc. Debes intentar empujar para que no se vaya ni a un extremo ni al otro. En el centro está la virtud. Recibe el feedback del cliente y actúa.
Más que barreras de entrada, de salida
Como emprendedor, generar barreras de entrada es una misión casi imposible. Lo recomendable es generar barreras de salida, que no consiste en crearle problemas a tus potenciales clientes para que no se vayan, sino generar una relación de confianza tan estrecha con ellos que les resulte un problema marcharse.
Cuando se empieza, las barreras de entrada son una utopía. Lo ideal sería ser capaz de generar barreras y ventajas competitivas de entrada, pero la realidad es que en el 99% de los casos es muy difícil -casi imposible- generarlas, más allá de que estés resolviendo realmente los problemas de tus potenciales clientes.
Hay emprendedores que hacen cosas que llaman la atención de una multinacional que les dice: 'Me parece muy interesante lo que estáis haciendo, pero para qué os necesito yo si lo puedo copiar'. Y ese es uno de los miedos que tienen los emprendedores.
¿Cómo debe responder un emprendedor a esa llamada de atención de una gran empresa? La mejor respuesta a eso es: 'Me necesitas, porque tu te dedicas a vender tal cosa y yo dedico las 24 horas del día a pensar en este tema. Es mi única obsesión y voy 17 pasos por delante de ti'. Aunque sólo sea por foco, el emprendedor, en esos casos, va a trabajar más enfocado en el tema que la multinacional y 'por eso tiene más sentido que tu no lo hagas todo, confíes en nosotros y seamos nosotros quienes nos preocupemos por ti en ese tema porque vivimos obsesionados por él'. En la mayoría de los casos, las empresas clientes lo acaban entendiendo bien.
En lugar de generar barreras de entrada, la estrategia vaya por generar barreras de salida. Y esto hay que ponerlo muy en contexto y explicarlo muy bien para evitar confusiones: ¿Que puede entrar alguien y te copia? Te pueden copiar el modelo de negocio de ahora, pero los modelos empiezan en A y acaban en Z; se parecen lo que un huevo a una castaña. Incluso si te copian tu modelo una vez en el mercado, dentro un año éste no se parecerá en nada al inicial, porque sabrás en todo momento por dónde quieres ir; habrás diseñado unos procesos de evolución gracias al feedback de tus clientes. Tu ventaja competitiva es saber ir dos pasos por delante y en generar barreras de salida para tus usuarios. Y con esto no quiero decir ponerle jamás un problema a tus usuarios para se vayan, sino para que tus usuarios estén tan contentos y hayan invertido tanto en trabajar contigo que para ellos sea un problema irse de ti.
Imagina: ¿Por qué tan pocos usuarios han dejado Facebook para irse a otra red social, a pesar de que aquel es mejor en funcionalidades? Porque cada elemento del perfil de Facebook que rellenas, cada post, cada nuevo amigo que haces, etc., es un trocito de una barrera de salida para cambiar. Las barreras de salida se generan haciendo una utilidad extraordinaria para tus usuarios.
No creas en las barreras de entrada, porque además no son sostenibles, incluso ni en las patentes, que es la barrera de entrada por antonomasia, porque para los emprendedores son simplemente un escudo. Paradójicamente, si alguien te quisiera atacar por una patente, no perderás jamás porque la patente es tuya, pero una multinacional con recursos te acabará matando con los costes del litigio. Habrás ganado al final, pero habrás perdido hasta la camiseta en el intento. Por eso no puedes basarte sólo en la patente como barrera o defensa.
Un equipo de socios equilibrado dará valor al proyecto
Emprender en solitario es una aventura muy arriesgada. Hay expertos que recomiendan la soledad, tal vez porque han tenido malas experiencias con socios por no haber sabido formalizar acuerdos previos entre las partes. Pero lo ideal es emprender con otros. Y aquí no vale cualquiera. Evita a familiares, amigos y conocidos, si el único valor que aportan al proyecto es la cercanía. Incluso, si su papel es sólo inversor, el hecho de meter dinero en el proyecto no debe convertirles en piezas fundamentales para la toma de decisiones. Busca socios que aporten valor al proyecto.
El socio ideal es aquel que no tienes que convencer, que está más loco que tu. A los inversores, sí hay que convencerlos. Y cuando tienes socios no es necesario que todos vayan a 300 km/h sino que cada uno vaya a su ritmo, pero de forma autónoma, sin que nadie le tenga que empujar.
Debes tener una contraparte que te ponga los pies en el suelo para que haya debate. El equipo básico debe ser muy sencillo y pequeño, con unos roles bien definidos desde el principio. Se debe tener claro qué aporta al proyecto, a esa propuesta de valor, cada miembro del equipo. Y también deben quedar claro los roles de liderazgo de los miembros del equipo, así como tener la capacidad de soltar lastre de miembros a medida que el proyecto vaya creciendo. Si algún inversor decide poner dinero, lo hará confiando en el valor de las personas y en su capacidad de ejecutar esos proyectos.
Lo de rodearse de un equipo bien balanceado puede parecer una chorrada, pero no lo es. En la gran mayoría de los casos suelen ser o todos tecnólogos o todos gestores. Y eso es un error. La clave está en equipos compensados. Y también asesorados y mentorizados por personas con gran experiencia y que vayan a aportar valor. Tener un buen consejo de asesores es vital para conseguir financiación futura. Pero es un proceso muy difícil de filtrar, porque hay mucho pseudo-experto. Es peligroso confiar en cualquier mentor.
¿Cómo les convences?
Pero, ¿cómo les convences para que se unan a tu proyecto, que es nuevo? Si tu idea es potente y estás convencido de ello, serás capaz de convencerle de que eso es así. Le puedes 'retribuir' arriesgando: 'Te doy el 2% de la empresa simplemente porque nos veamos una vez al mes y me ayudes a abrir puertas'. Esto no quiere decir que vas a tener un asesor florero, porque los asesores floreros no valen nada, pero sí debes tener a alguien que te ayude en la parte de conocimiento del sector, en la validación de los problemas, en la red de contactos, etc.
Ten en cuenta uno de los grandes errores de los emprendedores: confundir subcontratar con colaborar y cuando se deciden lo hacen tarde y mal. Ten en cuenta que, aunque no los necesites ahora, tendrás que tener colaboradores de confianza (creativos, desarrolladores, comerciales, etc.), porque tus clientes te los acabarán pidiendo. Muchos emprendedores se ven obligados a subcontratar a alguien con el que no ha trabajado antes y no sabe cómo va a funcionar. Los colaboradores serán los idóneos cuando los hayas testado antes de que los necesites.
¿Y cómo se gestiona con otros?
La clave está en la comunicación. El diálogo debe ser constante y las reuniones cara a cara, diarias, para evaluar el estado de todo. En ellas se deben marcar las competencias de cada uno para que no haya celos, trazar juntos los planes, ajustar las agendas con los cierres de fechas de cada proyecto. Los socios deben hablar mucho de cómo van los ánimos, porque al final lo que va a hacer que superen los malos momentos es la fuerza que tengan entre todos, así como la relación estrecha y la confianza entre los socios, porque si hay fisuras, al primer envite, os vais a pique.
El dinero no es una excusa
Sin entrar en polémicas absurdas, evidentemente, según qué proyecto y el mercado en el que vayas a operar, se puede emprender con muy poco dinero. Si necesitas, en estas plataformas podrás encontrar socios, inversores y colaboradores que aporten valor y dinero a tu proyecto.
No es una barrera, a no ser que necesites mucho dinero para arrancar. Las empresas no fracasan por falta de financiación, sino porque no venden, porque no han escuchado a sus clientes. Uno de los errores más habituales es que empiezan a hacer cosas, invirtiendo dinero y tiempo, sin haber escuchado previamente a sus clientes, y siguen sin vender. Un emprendedor, preferiblemente con experiencia, debería -con toda esa información que hemos ido recogiendo- empezar con algo muy pequeño, con un producto mínimo viable, con el objetivo de aprender de sus clientes, de sus futuros consumidores. Y eso se puede hacer con muy poco dinero.
Hay una cierta fiebre de montar una startup para 'levantar capital'. Y eso es un error. Muchos emprendedores que preparan su elevator pitch, que acceden a una primera reunión de dos minutos con un inversor y les tumban a la primera. Y no deberían olvidar que la base fundamental de todo proyecto es haber detectado una oportunidad, desarrollar y ser capaces de contar una historia con una propuesta de valor excepcional, haber iniciado contactos con posibles clientes y empezar a validar con ellos que esa idea es importante y que habrá clientes dispuestos a pagar. Conseguir financiación es muy complicado, porque hay muchos como tu y todo ese esfuerzo invertido en esa tarea se las estás restando a lo que es realmente importante: validar tus hipótesis y aprender de tus posibles clientes. Y cuando llegue el momento, busca a los inversores, pero no antes.
No se puede ir a un inversor y decirle que te patrocine tu idea, porque los inversores no invierten en ideas sino en negocios. Entonces, ¿qué es lo que hace falta para que tu idea se convierta en negocio? Que tengas un producto o servicio que estés llevando al mercado y que ya haya gente que lo haya comprado. Cuando empiezas a mostrar tracción, una palabra que le gusta mucho a los inversores, es decir, cuando tu empresa parece que empieza a coger fuerza, a tirar, es cuando hay que ir a buscar a un inversor, no antes.
Mucha gente, pensando que hay financiación, se pone a buscarla incluso mucho antes de tener algo que de verdad vaya a enamorar a un inversor. Pero, la realidad es que no hay financiación para todos, sólo para los mejores. Por eso, tienes que haber demostrado que eres uno de los mejores antes de ir a buscar dinero. Y eso significa haber vendido ya y tener un equipo A, es decir, tener un equipo muy bien balanceado, muy comprometido, con dedicación absoluta, etc.
Para conseguir dinero, debes tener un proyecto invertible. Y para ser un proyecto invertible necesitas tener un equipo, algo con lo que explicar lo que estás desarrollando (un business plan o algo similar), haber lanzado incluso ya algo y tener esos primeros clientes. Si no has llegado a ese punto de contar con los primeros clientes no eres invertible. Será muy difícil conseguir financiación, a no ser que hayas sido emprendedor anteriormente, hubieras tenido ya un inversor y confíe de nuevo en ti. Si eres nuevo, tendrás primero que demostrar.
Fuente https://emprendedores.es/ideas-de-negocio/montar-negocio-antes-despido-trabajo-activa-tu-plan-b/