¿Cómo sobrevivir en tiempos difíciles?

Muchos son los clubs que hoy en día tienen que apretarse el cinturón para conseguir un balance positivo a final de año. Campos nacidos en pleno boom inmobiliario, cuya futuro se preveía esperanzador, y con la llegada de la crisis tienen que ingeniárselas para seguir adelante de la mejor forma posible y surge la pregunta ¿Cómo sobrevivir en tiempos difíciles?

A continuación, vamos a describir una serie de acciones que todo Club debería tener en cuenta a la hora de plantear su sistema de gestión.

El primer y principal punto en cualquier Club de Golf, sería el de establecer un presupuesto anual, un plan económico de operaciones, que estime los ingresos y los gastos que va a tener mi club, basándose en el historial de años anteriores. Con una buena posición económica, el resto de aspectos de operaciones funcionarán perfectamente. El presupuesto nos proporcionará una visión económica de las metas y objetivos de la organización. La contabilidad económica existente hasta el momento, nos proporcionará la información financiera para poder emitir informes de los resultados de las diferentes operaciones de golf.

Además, en el Club debe existir una estructura clara de empresa y debe haber unos canales claros de comunicación, conocidos por todos los centros de operaciones o departamentos.

Definir los diferentes centros de negocio, y la relación entre ellos, por lo que recomendamos una estructura horizontal, ya que siempre unos departamentos influyen directamente en otros en un campo de golf, y es crucial la coordinación entre estos para una buena consecución de los objetivos. Por ejemplo, si hay un torneo este fin de semana, la restauración debe saberlo y tener preparado los medios y horarios de apertura y el personal para ello.

Una Estructura Divisional, es lo más habitual en un campo de golf, es decir, una estructura funcional caracterizada por “la función” en su organigrama, que confía en la base de mercado para agrupar unidades en la cima de la línea media. Las divisiones se crearían en función al mercado que atienden y luego cada una de ellas posee control sobre las funciones que requieren para satisfacer dicho mercado, de esta forma cada una produce en base al mercado. Al frente de cada una de estas Divisiones, o departamento o centro de operaciones, se encontraría el Director de División, que es el que ejerce a modo de Director General en su respectiva División.

Una vez tenemos claros los presupuestos anuales, y la estructura u organigrama de las diferentes áreas de trabajo, es la hora de diseñar un sistema de Control de Gestión:

• Primeramente establecer una serie de indicadores que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento o división a las variables claves de la organización. Algunos de estos indicadores, podrían ser los siguientes:
  • Nº de Greenfees vendidos
  • Nº de socios
  • Ingresos por cada servicio
  • Valoración de los clientes tras encuestas
  • Etc..

• Establecer un modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

• Objetivos ligados a los anteriores indicadores y a la estrategia de la organización:

El primer paso en el Proceso de Control de Gestión de una empresa será la fijación de unos objetivos estratégicos que garanticen su continuidad y hacia los que habrá que dirigir todos los esfuerzos.

Recomendaríamos la realización de un Plan Estratégico, en que se fijen estos objetivos, analizando el entorno competitivo de la empresa (Haciendo un estudio de mercado) así como un análisis de la propia empresa y su situación respecto al entorno (análisis DAFO, etc.).

A continuación planteamos un ejemplo de análisis DAFO con los datos de un campo de golf ficticio, pero que son reales en muchos campos de golf en España, para que nos ayude al final, a ponernos unas metas u objetivos:

DEBILIDADES:

• • Poca o casi nula actividad social
  • Servicios deficientes debido a la reducción de gastos
  • Greenkeeper sin experiencia en el sector del golf
  • Poco aprovechamiento de los recursos humanos que tenemos
  • Ausencia de una estructura empresarial funcional
  • Programa de gestión de reservas deficitario
  • Restauración, Escuela de Golf y Tienda gestionada externamente

AMENAZAS:

• • Los beneficios disminuyen cada año
  • Perdida de socios y de jugadores continúa
  • Deporte desconocido en la zona

FORTALEZAS:

• • Campo con diseño y experiencia para celebración de grandes torneos
  • Único campo de 18 hoyos en el radio de 100 Km.
  • Núcleo urbano de > 50.000 habitantes a 5 Km.
  • Aeropuerto a 200 Km.
  • Dueño del campo muy conocido en la zona.
  • Grandes Instalaciones de casa club, vestuarios, salones sociales, restaurantes, cafetería, piscinas, solárium, padel, gimnasio, Squash.
  • Nuevo gerente joven con experiencia.

OPORTUNIDADES:

• • Convertirse en un campo pay and play
  • Los avances de la tecnología y la reserva on line
  • Tour operadores y empresas de comercialización de GGFF, como MobGolf
  • Posibilidad de venta de parcelas
  • Posibilidad de albergar hotel turístico
  • Destino de turismo del golf

• Planificación de los presupuestos es clave en el proceso de Control de Gestión, puesto que es la que va cuantificar los objetivos y la que va a permitir que su consecución sea medible o controlable.
• Otra herramienta fundamental en el Proceso de Control de Gestión es el establecimiento del Sistema de Información, como se va a recoger la información necesaria y como se va a transmitir a los órganos responsables y decisores.
• Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
• Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Con la creación de una Estrategia, el campo de golf comienza su andadura y actividad. Esta actividad generará a su vez una serie de resultados que son los que compararemos con las previsiones y esta comparación dará lugar a las desviaciones, y toma de decisiones si fueran precisas, para reconducir la actividad de la empresa hacia los objetivos originales.

La clave de todo el sistema de Control de Gestión es precisamente el cómo reconducir las actividades, actitudes, aptitudes, comportamientos, etc. de los componentes de la organización para la consecución de estos.