Hace un tiempo escribí esta columna para la Revista HSEC. La comparto ahora en mi blog, porque el Cambio es un tema muy contingente, que cada día es más necesario de gestionar en nuestras organizaciones.
Hoy ya no hablamos de resistencia al cambio, sino de resistencia a la pérdida, a la pérdida de la comodidad y el confort a la que nos acostumbramos en el día a día en el trabajo.
Las personas no quieren asumir un cambio, porque eso genera nuevos aprendizajes, adaptaciones e incomodidad, y ¡eso no les agrada!
Sin embargo, esto está totalmente alejado de lo que está sucediendo y de lo que están requiriendo las empresas. La necesidad de cambio es hoy un imperativo, que puede definir el futuro de una organización.
El cambio de conducta, por ejemplo, en el caso de la Seguridad y Salud Laboral, es un aspecto en que me ha tocado trabajar en distintas organizaciones. Las estadísticas señalan que el 80% de los accidentes se generan a causa de acciones inseguras y no de condiciones inseguras. Cambiar la conducta de un trabajador en su día a día, en donde tiene que generar otra forma de hacer las cosas para disminuir la accidentalidad, no es sencillo, pero es más efectivo.
¿Y cómo aporta la Comunicación Interna en este desafío? La Comunicación es un proceso intrínseco al trabajo de Gestión de Cambio. Si los trabajadores no saben qué cambiar y -aún más importante- por qué cambiar, ¿cómo contaremos con su compromiso para llevar a cabo grandes cambios organizacionales?
John Kotter, en su libro “Nuestro Tempano se Derrite”, plantea ocho pasos para llevar adelante un proceso de cambio:
1. Crear un sentido de urgencia
2. Crear equipos guía
3. Crear una visión y estrategia
4. Comunicar la visión
5. Habilitar/capacitar
6. Generar éxitos a corto plazo
7. Consolidar logros/persistencia
8. Anclar la cultura
Desde el punto de vista de la Comunicación Interna, estas etapas hacen mucho sentido, ya que van generando en cada una de ellas la urgente necesidad de compartir los desafíos, decisiones, éxitos y beneficios con los trabajadores, que son quiénes deben llevar a cabo el cambio. Sin la “complicidad” de sus colaboradores, el cambio se queda estancado. Por ello, es tan fundamental escuchar y comunicar, con un tremendo compromiso del líder, que debe ser además un vocero respetado por los equipos.
Estos pasos además son apoyados por tres bases inconfundibles de la comunicación para el cambio:
• Conocer: primero, nuestros trabajadores deben conocer el proceso cambio, cuál es su objetivo, qué gano yo, qué gana la empresa, cuáles son los plazos, porqué es necesario cambiar, cuál es el sentido de urgencia, quién es el líder, quiénes son los “embajadores” que acompañan y adhieren al proceso, qué piensa la gerencia.
• Creer: Cuando ya hemos entregado los detalles del proceso, necesitamos que nuestros colaboradores crean y se conviertan en parte promotora del proceso. Que crean en los beneficios, en los líderes y que cambiar -pese a la pérdida de comodidad- es una excelente idea.
• Querer: Aquí nuestros colaboradores ya son activistas, porque ya conocen y ya creen y ahora están en la etapa del querer: Quiero ir a la capacitación, porque me ayudará a llevar adelante este cambio; quiero ser parte de los equipos que promueven el cambio; quiero ser parte de los logros, que ya visualizo.
La necesidad de cambio es parte del horizonte de todas las empresas, y no he conocido ninguna que no haya enfrentado o esté enfrentando un proceso de cambio -ya sea de un sistema computacional, un nuevo modelo operativo, un cambio de edificio o una gran implementación de Calidad Total (TPM, LEAN Thinking, 5S, etc.). No obstante, sí he visto procesos de cambios que no han sido del todo exitosos, porque no se ha involucrado a todos los trabajadores.
Escuchar a los colaboradores, dar respuesta a sus inquietudes sobre el cambio y generar un plan de comunicaciones internas que acompañe todo el proceso, le garantiza una evolución más corta y más efectiva. No significa que todo está resuelto con la comunicación, pero si logramos que las personas conozcan, crean y quieran, el impacto del cambio será mucho menor.
Las comunicaciones internas han ido modernizando sus herramientas para apoyar los cada vez más recurrentes y complejos procesos de cambio que viven las organizaciones. Entre las nuevas tendencias que más aportan a agilizar el cambio y a minimizar su impacto, se encuentran:
Gamification: Esta técnica tiene sus orígenes en el marketing y su atractivo es que toma las características de los videojuegos para impulsar una nueva conducta al interior de las organizaciones. ¿Los juegos son sólo cosa de niños? Claramente no. Desde el 2008 a la fecha, los usuarios de videojuegos en Estados Unidos han crecido un 240%, tal como lo señala un estudio de Park Associates. El potencial del gamification radica en que los colaboradores encuentran atractivo interactuar con videojuegos –que les permite competir, juntar puntos, responder preguntas, entre otros–, por lo que ellos comienzan a interiorizarse de forma lúdica con el nuevo aprendizaje que se quiere impulsar en la organización, minimizando la resistencia a la pérdida. más información en http://susanacaceres.com/2012/09/11/gamification-y-comunicacion-interna/
Brand Experience: Aprender haciendo es mucho más efectivo que sólo ser un espectador. Bajo esta premisa, el Brand Experience (que también nace en el marketing) ayuda a que los colaboradores de una organización puedan comprender los conceptos o beneficios de un cambio a través de actividades lúdicas y vivenciales. La participación aquí es clave. No se trata sólo de entregarles información a los colaboradores sobre el cambio a implantar, sino que ellos sean parte activa de este proceso. Un ejemplo de esto es lograr que un equipo de ventas trabaje un día con los operarios de la planta productiva de la empresa, para que vivan la experiencia de crear un producto nuevo desde su nacimiento. Más información en http://susanacaceres.com/2011/09/05/comunicacion-interna-y-experiencia-de-marca-o-brand-experience/
Autora Susana Cáceres G. – Socia Directora Internal www.internal.cl
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