Recientemente, junto con un grupo de abogados suizos implementamos un protocolo de familia para una familia de origen holandés de más de 5 generaciones (dinastía familiar). Esta familia tuvo lo que los financieros denominan un "evento de liquidez", es decir una de sus unidades de negocios fue vendida, con esto la familia recibió un monto de dinero importante sobre el cual se debía definir qué hacer.
Por un lado la posibilidad de repartir entre los miembros de la familia una suma importante para cada uno o por el otro lado, examinar las posibles inversiones más convenientes a la familia, manteniendo el dinero o parte de este junto. Sin embargo, en un entorno cada vez más fiscalista y en este caso, al ser una familia de origen holandés, definió que la mejor manera de manejar esta situación, era la de crear una Fundación de Interés Privado (estructura común en la legislación holandesa), y a partir de esta, c rear una especie de Oficina Familiar, obligándolos a discutir sobre temas y escenarios que antes no se habían mencionado en la familia.
En principio se tomó la decisión de trabajar su primer protocolo familiar formal y paulatinamente implementarlo no solo desde la perspectiva legal, sino más bien haciendo énfasis desde la perspectiva funcional; llevándolos a plantear la creación de un fondo familiar, que velara por la capacidad de financiar las estrategias expresadas en los acuerdos familiares, como los de financiar la estrategia de formación de las siguientes generaciones (qué tipo de formación y habilidades deben tener los miembros de familia). ¿Quién y cómo se financia esta parte de la estrategia?
Entrando más en profundidad sobre cómo establecer un plan sobre el futuro del patrimonio de esta familia se planteó desarrollar con mayor detalle la parte del protocolo de familia en lo relacionado con el patrimonio, de alguna manera lo que se resume en la implementación en las estructuras legales, lo que denomino el "protocolo patrimonial", y en paralelo se estableció una estructura de gobierno y gestión, que buscara optimizar los recursos económicos de la familia; lo que de alguna manera hace es constituir la génesis de lo que se denomina la "oficina familiar".
En el proceso de implementar la oficina familiar, es importante definir varios temas, como los servicios que debería prestar a los miembros de la familia. Cuál entonces debería ser la estructura, qué tipo de profesionales debe acompañar los diferentes procesos, inclusive la constitución de una Junta Directiva de la oficina familiar, así como se hace en cualquier otra unidad de negocio de la familia.
Las discusiones de cómo y quienes deberían ser las compañías financieras que acompañarían el proceso del manejo de la liquidez, y el manejo de lo que se denomina las "políticas de inversión", dentro de este proceso descrito en este artículo, proceso que tomó algo más de un año y medio de trabajo, que llevó a la familia a entender la importancia que tiene el proyectar la continuidad del patrimonio y sus negocios, lo cual requiere de esfuerzos coherentes con la visión o el sueño familiar compartido.
Esto tiene un costo inherente a su implementación, y con toda la razón, en este proceso que yo llamo "alineación", tanto en las visiones familiares, como la patrimonial, que determinan en mayor o menor grado su manera de tomar decisiones a la hora de definir las políticas de inversión y especialmente cubrir las necesidades presupuestables que debe hacer la familia para implementar sus estrategias; no solo en términos de formación, sino en todas las actividades que se definan previamente al interior de la familia.
Es interesantísimo ir descubriendo cómo estas familias (dinastías familiares) logran adaptar sus estrategias, como también sus estructuras a las diferentes complejidades, que en el paso de una generación a la otra generación esto conlleva, y en la que estas familias han desarrollado ese sentido de continuidad, lo potencian y tienen la capacidad de proyectarse de generación en generación.
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