Las empresas ya no pueden hacer todo por sí mismas o no pueden permitírselo, y casi todas las grandes empresas dependen de una amplia gama de proveedores de servicios y materiales. Las multinacionales confían en las habilidades especiales y la capacidad de sus contratistas para llevar a cabo su trabajo.
Entonces, ¿qué ha cambiado en los últimos 100 años?
Una tecnología cada vez más compleja, especialización general más allá de lo que una sola empresa puede abarcar, competencia global cada vez mayor, en términos de proveedores y clientes, márgenes de tiempo cada vez más ajustados. Al mismo tiempo, los requisitos del usuario no solo se han vuelto más complejos, sino también cada vez más difíciles de definir.
Contratos y gestión de contratos
La creencia popular es que los contratos y la administración de contratos solo interesan a los abogados y al departamento comercial. Después de todo, los abogados deben garantizar la protección legal de la empresa, y los especialistas comerciales deben asegurarse de que el proceso de contratación cumpla con la competencia y / o la ley de adquisiciones, ¿verdad?
Esta es una mala interpretación de la importancia fundamental de formación y gestión de contratos: cuando una empresa contrata la provisión de cualquier bien o servicio, el riesgo para ellos aumenta. Fundamentalmente, el riesgo aumenta debido a la dificultad de comunicarle al proveedor exactamente qué es lo que necesita el cliente.
El objetivo en el desarrollo de cualquier contrato es simple: un claro entendimiento entre ambas partes sobre lo que cada uno hará, y un equilibrio de riesgo y oportunidad razonable y bien entendido. El objetivo de la gestión de contratos es igualmente simple, es decir, garantizar el cumplimiento del contrato.Es tan simple como eso, sin embargo las dificultades para lograr esto son considerables. ¿Y si la formación y la gestión de los contratos son débiles? Reelaboración, escalada, costos y escalas de tiempo inciertos, aumento del riesgo, incluso la falta de entrega del producto o la incapacidad de abordar las necesidades comerciales básicas que el trabajo contratado tenía la intención de abordar. Esta es la razón por la cual las habilidades de administración de contratos son tan importantes para los gerentes de negocios, si los objetivos del proyecto y del negocio se deben cumplir en un entorno competitivo.GESTIÓN DE CONTRATOS Y EL DIRECTOR DEL PROYECTOEntonces, ¿qué significa esto para el gerente de proyecto y gerente de negocios de hoy? El gerente de hoy debe saber sobre adquisiciones y contratos. En resumen, hay una nueva herramienta en los kits de herramientas de los gerentes: ¡gestión de contratos! Estos son solo algunos de los componentes de la gestión de adquisiciones y contratos que deben dominarse.
Conocer el marco legal: debe entenderse que los contratos existen en un marco legal.
*.- No es necesario que el gerente se convierta en abogado, ni siquiera un experto en leyes de su propio país. Dicho esto, necesita tener conocimiento de los conceptos legales para poder usar efectivamente los recursos de los especialistas legales de la compañía para poner los detalles en su lugar.*.- En resumen, el gerente debe conocer los fundamentos universalmente aplicados de la administración de contratos y adquisiciones que se aplican en todo el mundo y cuándo (y cómo) involucrar al departamento legal. Si se establece un contrato y se ejecuta correctamente, habrá una mínima necesidad de involucrar a los abogados. Pero si algo no funciona bien, solicite a los abogados que lo ayuden a navegar en el campo de minas legal.Definición de requisitos: tener un método sistemático para definir los requisitos funcionales o técnicos del contrato.*.- Definir y comunicar los requisitos tangibles puede ser difícil, pero mucho más difícil es garantizar que el proveedor comprenda las necesidades y expectativas del cliente, incluidas aquellas que pueden no mencionarse o asumirse, que se encuentran detrás de los requisitos.*.- Existen riesgos mayores donde los requisitos son ambiguos o faltan. Es un enfoque muy ingenuo suponer que, como el proveedor es un especialista en esta área, entienden qué es lo que se requiere.Establecer funciones y responsabilidades claras: saber quién debe hacer qué*.- Debe recordarse que el horizonte del proveedor es el final de su entrega; esto generalmente es diferente de la entrega del producto del cliente. Estos dos puntos de vista diferentes pueden colorear cómo cada uno ve la entrega del contrato.*.- Las partes contratantes deben ser entendidas. En un mundo de empresas conjuntas, asociaciones, contratistas y subcontratistas, puede no estar claro exactamente con quién tiene un contrato.*.- ¿Las responsabilidades han sido adecuadamente contraídas por la cadena? Este es un ejemplo de un problema que normalmente solo aparece cuando algo sale mal y se incurre en responsabilidades. Por ejemplo, puede haber impuesto estrictos requisitos de seguridad a su contratista. ¿Cómo puede estar seguro de que han impuesto términos similares a su subcontratista?Gestión de relaciones: construcción de relaciones a largo plazo*.- Las relaciones de contratación solo tienen éxito cuando existe un equilibrio equitativo de riesgo y oportunidad. Esto puede lograrse en parte asignando responsabilidad dentro del contrato, pero se logra más comúnmente mediante la elección del mecanismo de fijación de precios (por ejemplo, suma global, reembolso de costos o una variación). El tipo incorrecto de mecanismo motiva el tipo de desempeño incorrecto. Este factor se mantuvo como un factor principal en la escalada en el costo del Edificio del Parlamento Escocés a £ 414 millones de la estimación original de £ 109 millones.*.- Pasar por el esfuerzo de construir un contrato obliga a ambas partes a evaluar lo que se espera el uno del otro en la relación y cómo 'las cosas funcionarán'. Gastar el esfuerzo de hacer el trabajo duro temprano establece la base (y documenta lo que debe suceder) para que, si las cosas salen mal, sepa qué hacer y cómo resolver los problemas. Como ha dicho un colega muchas veces: 'Haz que las conversaciones difíciles se hagan temprano y se anoten, el resto de la relación seguirá'.Gestión del riesgo: los contratos se pueden usar para transferir el riesgo a un tercero, pero no todo*.- El alcance normal de la responsabilidad de un proveedor es la reelaboración en caso de falla, sin embargo, el cliente puede haber sufrido una pérdida consecuente severa a través de una falla del contratista.*.- En 2016, un contratista llegó a un campo de gas remoto en el oeste de Kazajistán para reparar un compresor defectuoso (piezas importantes de equipos utilizados para mantener o aumentar el flujo de gas). El contratista se olvidó de llevar una herramienta esencial, y como era esencial para el cliente tener el compresor funcionando, el cliente alquiló un helicóptero para llevar la herramienta al sitio y permitir que el contratista realice una reparación. ¿Quién pagó por el helicóptero? El cliente. Esto puede parecer injusto, sin embargo, la mayoría de los contratos limitan la responsabilidad del proveedor al trabajo que se realiza, y no el costo consiguiente fuera de esto. Los daños usualmente se extienden para volver a trabajar, y el cliente puede incluso tener que pagar por el trabajo que el contratista haya hecho. Ciertamente, se podría establecer un contrato asignando una mayor responsabilidad, pero en ese caso el precio sería mayor. Entonces, el riesgo permanece con el cliente.Estrategia de contratación: garantizar el enfoque óptimo para el desarrollo y la estructura de los contratos de proyectos*.- Los proyectos complejos implican contratos múltiples, con interfaces complejas. Hay muchas formas de estructurar el "mapa de contrato" y obtener contratos en el lugar, con cada opción ofreciendo diferentes equilibrios de rendimiento. El gerente del proyecto debe asegurarse de que la estrategia de contratación final decidida se alinee con los requisitos de rendimiento clave del proyecto. Al hacer esto, no solo aumenta la probabilidad de que el proyecto alcance sus objetivos comerciales, sino que los riesgos que los rodean (tanto las amenazas como las oportunidades) se entienden y se gestionan correctamente.
Alineación estratégica
*.- Strategic Sourcing. El abastecimiento estratégico abarca todas las compras realizadas por una empresa, en proyectos, programas, operaciones y carteras, con el objetivo de crear alianzas con proveedores, aprovechar el valor y optimizar el riesgo. Dada la importancia masiva de tales cadenas de suministro, es fácil ver que las políticas de abastecimiento estratégico juegan un papel importante en encarnar la intención estratégica de la organización.
*.- ¿Qué importancia tiene esto a nivel de proyecto? Simplemente esto: la forma en que las organizaciones forman asociaciones contractuales con sus proveedores es una expresión de su intención estratégica. Las empresas célebres se aseguran de que todos sus proyectos, programas y operaciones estén alineados en este aspecto tanto como cualquier otro. De esta forma, los objetivos estratégicos de la organización se vuelven un paso más.
La creciente complejidad de los negocios significa que los gerentes de proyectos de hoy en día son llamados con frecuencia a gestionar proveedores, ya sea para construir un motor a reacción para nosotros o simplemente para suplir nuestras necesidades de papelería. Las habilidades en esta área quizás forman una categoría especial, en el sentido de que los contratos se rigen por la legislación nacional, sin embargo, sería un error creer que los contratos célebres pueden dejarse en manos de los abogados.El gerente del proyecto entiende que la contratación exitosa implica todas las consideraciones discutidas anteriormente. Sobre todo, entienden que los contratos se forman y son administrados por personas, y las habilidades interpersonales son fundamentales para desarrollar relaciones exitosas de contratación.Basado en el artículo de Rick Graham: Contract Management Skills for Project Managers
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