Muchos directivos comunican con sus colaboradores desde la excelencia. Les hablan de lo importante que es la satisfacción y la atención de los clientes. Les transmiten su compromiso con la satisfacción de los trabajadores para que se encuentren motivados y alineados con los objetivos de la organización. Declaran como una de sus prioridades la responsabilidad social de su negocio, su impacto en la comunidad y en el medio ambiente. Comunican su preocupación por buscar áreas de mejora que permitan mejorar la estructura de costes de su organización al objeto de reducir ineficiencias y hacerla más competitiva. Su lenguaje está repleto de palabras e ideas a los que pueden acceder a través de la prensa económica, de la literatura empresarial, de los foros de directivos en Internet, de los talleres de formación y de las escuelas de negocios.
Sin embargo, su lenguaje corporal, sus decisiones y sus acciones se contradicen frontalmente con lo anterior. En los momentos difíciles, cuando se produce un conflicto de valores y es necesario priorizar, su forma de actuar no se corresponde con aquella en la que dicen creer. Más bien se asemeja a una improvisación a corto plazo en la que se renuncia al compromiso con una organización excelente y se actúa sin tener en cuenta los intereses de las personas con las que se relaciona la organización.
El resultado de todo ello es fácilmente predecible: la falta de credibilidad de los directivos ante sus colaboradores. Se produce un divorcio entre los jefes y el resto de las personas de la organización pues, estas últimas, acaban percibiendo el lenguaje de sus directivos como mera retórica sin ningún contenido real.
Dennis Perkins, considera el ejemplo como una de las diez estrategias para liderar tanto en las situaciones difíciles como en el día a día. Para ello, no sólo debenos tomar decisiones que sean coherentes con nuestro lenguaje, también debemos asegurarnos de que nuestras conductas, nuestro lenguaje corporal y las señales que transmitimos también lo sean.
Adele B. Lynn considera que la toma de decisiones que se contradicen con nuestros mensajes es uno de los factores que más perjudican a la moral y a la productividad de nuestros colaboradores. Cuando ellos detectan que, sistemáticamente, nuestras acciones no son coherentes con nuestro lenguaje, su compromiso con los objetivos, con la visión y con la misión de la organización se verá gravemente dañado.
Si alguna vez se ve usted obligado a tomar una decisión que contradiga estos valores, comunique con sus colaboradores. Muéstrese vulnerable ante ellos y comparta su interés en seguir trabajando en sintonía con estos principios. Comparta qué fuerzas le han impedido defenderlos esta vez y transmita su firme compromiso de trabajar para no volver a renunciar a ellos en el futuro.
No lo olvide: cuando nuestras acciones y nuestras palabras se perciben sistemáticamente como poco coherentes, la confianza y la credibilidad se desgasta. A corto plazo, el desgaste de la confianza deteriora la moral y crea emociones negativas en el equipo que dañan a la productividad. Además nos cierra posibles escenarios futuros, pues cualquier iniciativa que queramos tomar en serio para implantar esos valores se verá condenada al fracaso en la medida que, al haber perdido el compromiso y la confianza de nuestros colaboradores es extraordinariamente difícil volver a recuperarlos.
Notas
Parece ser que el editor de WordPress tiene un problema por lo que no me deja escribir enlaces. Los que estén interesasdos en Dennis Perkins pueden visitar el enlace (http://www.syncreticsgroup.com/pdfs/Interview%20with%20Dennis%20Perkins%20about%20Leading%20at%20the%20Edge.pdf). Quienes estén interesados en Adelle B. Lynn pueden visitar este enlace (http://www.lynnleadership.com/about_allg.htm)