Por Alfredo Behrens
La saga del Coyote y el Correcaminos ha resultado muy útil en mis investigaciones sobre las diferencias culturales en los estilos de gestión entre líderes anglófonos y latinos.
Las caricaturas son muy efectivas para medir las respuestas culturales porque son íconos globales. Todos conocen al Coyote y al Correcaminos. Y, como no hay diálogos tampoco hay errores de traducción.
Pregunté a ex alumnos de MBA de todo el mundo a cuál de estos dos personajes apoyaba con más frecuencia, y por qué. La mayoría de los anglófonos se ponía del lado del Coyote. Los latinos, en general, preferían al Correcaminos.
¿Por qué?
La encuesta indicó que los que se identifican con el Coyote lo hacen por la percepción de “coraje” del personaje. El Coyote pierde siempre, pero persevera.
Los latinos, por el contrario, se identifican más con la alegría y la libertad del provocador Correcaminos.
Y estas diferencias tienen profundas implicancias para los líderes de las organizaciones. En efecto, los que se pusieron del lado de un personaje, declararon que no les gustaría ser dirigidos por alguien que se identifica con el otro.
El malestar ante la perspectiva de ser administrado por “el otro lado” se manifiesta por la visión de cada uno del rol organizacional que el otro podría ejecutar mejor. Los Coyotes consideran que los Correcaminos son más aptos para liderar el departamento de recursos humanos. Los Correcaminos ven al Coyote como más apto a trabajar en el área de control financiero.
Por supuesto, la encuesta arroja algunas excepciones. Los MBAs de la India y de Australia, aunque son anglófonos, se ponen del lado del Correcaminos. Los MBAs de los Estados Unidos se dividen en dos categorías. Los que se definen a sí mismos como caucásicos prefieren al Coyote. Los que se definen como hispanos, asiáticos, judíos o afroamericanos u otros, suelen ponerse del lado del Correcaminos, aún más que los MBAs brasileños.
Esta encuesta, además de ser entretenida, echa luz sobre un serio problema habitualmente pasado por alto en corporaciones multinacionales con un gran número de empleados latinos.
El problema es que la mayor parte de estas multinacionales residen en países con mayoría de Coyotes. No contratan “Correcaminos” (ya sean latinos, indios, australianos o estadounidenses no caucásicos) para manejar sus subsidiarias.
Los Coyotes anglófonos de la alta dirección de estas compañías tienden a elegir a otros Coyotes anglófonos para manejar sus filiales, aunque esto lleve a un desajuste cultural.
Y esto tiene un importante efecto sobre el nivel de compromiso con la organización entre los empleados de las subsidiarias, particularmente en América Latina. Por un lado, el estilo de management del Coyote suele ser resistido. Por el otro, los Correcaminos en posiciones de mandos medios perciben un límite en sus posibilidades de ascensos.
Pero el problema no termina aquí. La contratación de un Correcaminos para liderar una organización predominantemente latina resolvería el problema en la subsidiaria local. Pero probablemente generaría tensiones entre la filial y la casa matriz corporativa.
Para construir una cadena de mando “culturalmente apropiada”, la organización debería contratar un Correcaminos anglófono para dirigir sus operaciones internacionales, y actuar como intermediario entre la casa matriz (liderada por Coyotes anglófonos) y las subsidiarias locales (dirigidas por Correcaminos no anglófonos).
Las culturas cambian lentamente. Y esta situación seguirá presente un largo tiempo. Cuanto antes las organizaciones reconozcan la necesidad de preocuparse por la cultura, tanto en términos geográficos como jerárquicos, mayor será su productividad y más rápidamente garantizarán su éxito de largo plazo y su supervivencia.
Alfredo Behrens
Profesor de Management Intercultural en Fundação Instituto de Administração – FIA, São Paulo, Brazil. Autor de “Culture and Management in the Americas” (Stanford University Press, 2009).
Esta es una versión adaptada del artículo “Coyotes vs. Road Runners: Managing in the Americas“, originalmente publicado en Harvard Business Review.