Durante muchos años la cuestión sucesoria en las empresas familiares no ha constituido una preocupación prioritaria. Ni siquiera a nivel de planificarla adecuadamente. Las cosas, en general, se hacían de un modo que podemos denominar “natural”. En muchas ocasiones no constituía un problema, ya que los hijos tomaban, con más o menos apoyo y aprobación de sus progenitores, otros caminos profesionales. Quizás una buena consulta médica, un bufete de abogados o una carrera de ingeniería en una gran empresa. Muchas veces, padres e hijos pensaban así. Ya bastaba con la dura experiencia de una o dos generaciones anteriores para sostener un negocio contra viento y marea.
Esto no era siempre así, lógicamente. No se puede generalizar, puesto que había excepciones a este planteamiento. Y un cierto número, eso sí minoritario de PYMES, veían como los hijos continuaban el esfuerzo de padres y abuelos. Y hasta, quizás, bisabuelos.
Hoy en día, las cosas son de otra forma. Corren vientos en otra dirección. Y son ya muchas las empresas que albergan en sus nóminas a los hijos o parientes de los socios propietarios del negocio. Por diversas razones, se acepta ya de mejor grado esta continuidad en la empresa. Y con frecuencia, con una preparación universitaria o profesional que mejora el punto de partida de quienes les preceden en la historia de la aquella.
Por este motivo, se detecta un creciente interés por el problema sucesorio en las empresas familiares. Es frecuente hablar de esto en las familias y plantearlo de puertas afuera. Y empleamos la palabra “problema” deliberadamente, puesto que así lo es en efecto. Aclaremos esta afirmación.
Muchas PYMES de raíz familiar quieren o se plantean que sus hijos u otros parientes que trabajan o pueden trabajar en ellas, se hagan cargo en el futuro de la gestión y dirección de las mismas. Pero ¿cómo hacerlo sin que el coste fiscal sea alto? ¿Cómo ligar esto con el conjunto de la herencia de los hijos o familiares? ¿ Como poner orden en el “gallinero” en que devienen muchas veces estas situaciones en el seno de una familia? ¿Cómo, en suma, hacer las cosas lo suficientemente bien para que queden “atadas y bien atadas” y, además, a bajo coste fiscal?
Estas y otras muchas cuestiones, en muchas ocasiones de cierta complejidad a la hora de resolverlas en la práctica, hacen de esto una asignatura pendiente y que merece ser bien estudiada. De lo contrario, las cosas se pueden hacer mal y traer consecuencias negativas, muy caras para los herederos o sucesores, o de continuidad y viabilidad imposible.
Pero, lo primero de todo ha de ser la verdadera “voluntad” de quien está al frente o es dueño de la empresa. Y esto no se puede dar por supuesto como caso general. Ni mucho menos. En nuestros años de experiencia en la consultoría de empresas, hemos visto con mucha frecuencia empresarios y gestores, muy buenos o menos buenos en su trabajo y en su gestión, que pensaban que detrás de ellos no había nada. Con frecuencia, esta creencia no es plenamente consciente ni manifestada. Pero existe. No se cree en que los hijos o parientes vayan a ser capaces de mantener el nivel, de dar la talla. ¡¡Están muy verdes!!, ¡¡no tienen carácter ni espíritu de sacrificio!!, ¡¡los barrerán a las primeras de cambio!!…y otras muchas ideas similares.
Por tanto, lo primero es que realmente se acepte que hay que preparar, mejor con tiempo suficiente que sin él, la continuidad y la sucesión. Lógicamente, esto conllevará la preparación de quien haya de suceder en el negocio en el mundo de la gestión y en la actividad de la empresa de que se trate.
Superado este escollo inicial, el resto es ponerse en manos de profesionales expertos en estos temas. Que conozcan la actual legislación mercantil, fiscal y laboral. Que sepan y tengan experiencia en la gestión de empresas PYMES. Y que sepan escuchar, conversar y aconsejar al entramado familiar que rodea a la empresa. Harán falta, con frecuencia, largas conversaciones con unos y otros… y una cierta dosis de psicología para ahondar en los problemas y buscar soluciones imaginativas.
Esto no es cuestión de un manual ni de un protocolo estándar, realizado para otros casos. Es mucho más que esto. Cada caso, cada grupo familiar es una historia diferente. Como cada empresa es un mundo distinto. Esto lo saben bien los consultores con muchas empresas a sus espaldas a lo largo de sus años de experiencia. De ahí, que haya de analizarse detenidamente, conjuntamente con los afectados, la situación actual y real de cada empresa familiar. Incluso ver su viabilidad futura o estudiar los replanteamientos de negocio que sean convenientes y aconsejables.
Por esto y otras muchas razones que el propio interesado podría aportar a este asunto, entendemos que la actuación de consultores o asesores especializados en el tema de la sucesión de la empresa familiar está más que justificada. A continuación se exponen algunas cuestiones que ayuden a conocer mejor este trabajo de consultoría.
1.- El consultor que tenga experiencia en esta actividad profesional, ofrecerá sin duda, fruto de su paso por otras empresas del mismo sector o de otros, la posibilidad de entender realmente las interioridades de la empresa de que se trate. Sabrá moverse en ella con naturalidad.
2.- Tendrá reuniones lo suficientemente sosegadas, con el empresario o empresarios y los gestores de aquella , como para poder tocar todos los aspectos de la vida de la empresa y sus características. Conocerá el pasado, presente y posibilidades futuras de la empresa.
3.- Conocerá y mantendrá reuniones con los hijos o parientes del empresario o empresarios, analizará su preparación, sus motivaciones, sus preferencias profesionales. En suma, todos los aspectos y puntos de vista de las posibilidades de continuidad y sucesorias.
4.- Normalmente, deberá entrar contacto con el entorno familiar del empresario o de los socios: cónyuge, hermanos, sobrinos…con todos aquellos que formen dicho entorno.
5.- Tratará, de acuerdo siempre con el empresario o de los socios, de consensuar todos los puntos en que haya de apoyarse el plan sucesorio. Estos acuerdos pueden ser difíciles de alcanzar e incluso inviables. Pero ese campo habrá que arar. Y si no se puede ir por un camino, el consultor ayudará a buscar otros.
6.- El consultor, como experto en temas fiscales o auxiliado por su equipo de trabajo, conoce la legislación vigente en España sobre la sucesión de empresas familiares y sus vericuetos. Conoce que en los Impuestos sobre Sociedades, dela Renta de las Personas Físicas, de Sucesiones y Donaciones y del Patrimonio, existen particularidades que permiten afrontar el tema sucesorio de que tratamos, en forma muy favorable para los interesados. Y sabe cuales han de ser las condiciones que han de darse para ello.
7.- Planteará otros aspectos, de naturaleza jurídica fundamentalmente, tales como el llamado Protocolo Familiar y otros documentos o escrituras, de manera coherente con la finalidad perseguida.
8.- Las soluciones buscadas, consensuadas con los interesados, tendrán una proyección de futuro. Sin lagunas que la inviabilicen a corto o medio plazo. Bien entendido, que pese a todo esto, las cosas pueden cambiar más adelante. Se está tratando con personas y las reacciones, intereses y psicología de estas es compleja y, en ocasiones, cambiante. Pero las soluciones, han de incorporar cautelas suficientes para no hacer inviable el plan previsto.
9.- Del trato durante un cierto tiempo, entre empresario y consultor nacerá la suficiente confianza que posibilite un diálogo fluido y claro. El consultor es un colaborador del empresario que trata de ayudarle a resolver los problemas e interrogantes del futuro de su empresa.
10.- Es evidente que un trabajo de esta naturaleza, que requiere consultores expertos y preparados, de buena cualificación profesional, y que además suele ser de varios meses de desarrollo y ejecución, conlleva unos honorarios de cierta importancia, acordes con todo lo anterior. Pero, no cabe duda, que la solución del problema sucesorio de manera planificada, consensuada y dejando las cosas claras para el futuro, es una contraprestación rentable para el empresario. Se trata de un asunto, por lo general, de gran trascendencia e importancia.
De las razones expuestas y otras más que se quedan en el tintero por falta de espacio, se desprende la recomendación de no dejar para un hipotético mañana la resolución del problema sucesorio en la empresa familiar. Es preferible poner manos a la obra lo antes posible y, desde luego, antes de que sea ya demasiado tarde para afrontarlo.
Fuente El Rincón del Gerente. www.gerenteweb.com.