Los negocios familiares han existido desde que existen los negocios. Pero sólo en las dos últimas décadas la existencia de los mismos ha dado lugar al nacimiento de un emprendimiento nuevo, un área de estudio con sus propios consultores especializados, organizaciones profesionales, cursos en escuelas de negocios y literatura propia. Desgraciadamente los mitos, prejuicios y supuestos al respecto se han mantenido por tan largo tiempo que parecen ser parte natural del entorno.
Mi lista de mitos y prejuicios se ha ido formando a lo largo de 25 años como consultor de negocios familiares, y a través de conversaciones con otros especialistas y miembros de familias ocupadas en ordenar sus negocios.
Primero trabajar en un lugar distinto
El mito que está al tope de mi lista suele tener la forma del consejo siguiente: “La mejor manera de capacitar a su hijo o a su hija para integrar el negocio familiar es que trabaje primero en otro lugar.” La justificación de este razonamiento podría entrar en la categoría de oportunidad de crecimiento personal: (“Va a aumentar su autoestima”), la eliminación de conflictos futuros (“Se va a dar cuenta de que en otros lados es igualmente duro “), y la adquisición de conocimientos que serían un beneficio para el negocio (“Va a poder enseñarnos algunas cosas “).
El método de “capacitarse lejos y antes” nunca me ha impresionado como una buena vacuna contra los conflictos familiares, un medio de crecimiento personal o una fuente de nuevos conocimientos de negocios. El supuesto que subyace en estos conceptos es que el joven o la joven son la única fuente y origen de los conflictos familiares y de que cuando integren nuevamente el negocio familiar van a poder adaptarse mejor.
Sin embargo, con demasiada frecuencia esta perturbadora conducta del joven es síntoma de que hay un problema familiar o de negocios mayor que se está negando. Tratar de entender la conducta problemática como un indicador de temas más amplios – en lugar de mandarlo a pasear – podría ser mucho mejor para la familia. Los problemas familiares preexistentes sólo esperan la vuelta del heredero.
Si el objetivo es una mayor autoestima, el resultado podría muy bien ser un hijo o una hija que se niegue a volver al negocio familiar, precisamente a causa de su nueva autoestima, o bien alguien que vuelva con ideas propias, que no se adapte a la cultura del negocio familiar y menos aún a la de la familia.
Es verdad que a veces el resultado es un mejor conocimiento de negocios, pero eso ocurre solamente cuando el joven ha llegado o se ha iniciado en los estratos gerenciales superiores de otras empresas. Si ha llegado a esos niveles en otras empresas, el lugar que ocupa es demasiado atractivo y gratificante como para dejarlo. Si llega a dejarlo, esto frecuentemente coincide con la edad avanzada y el deseo de retirarse del empresario/ padre. Con frecuencia, sus conocimientos y su estilo discrepan con las prácticas habituales, provocan ondas que se expanden por toda la empresa y crean resentimiento a su paso.
No se trata de que el sistema no funciona. Puede funcionar, si todos los jugadores y los directores técnicos tienen en claro sus respectivos objetivos, cronogramas, y acuerdos mutuos. Lo frecuente, sin embargo, es que los objetivos, motivos e intenciones estén tan maquillados que el resultado sea cualquier cosa menos deseable.
Los resultados más exitosos se obtienen cuando al hijo o a la hija se les da claramente la tarea de volver al cabo de “x” años con nuevas ideas. El proceso de planificación mutuo es detallado e intensivo, acompañado de investigación. (Es interesante notar que las empresas familiares que se comprometen en este tipo de planificación generalmente lo hacen de manera deliberada.)
Temor a la propia muerte
Otro mito común: La incapacidad de preparar planes de sucesión se origina en la dificultad del empresario para prever su propia muerte, y en el hecho de iniciar los pasos para una sucesión pone de relieve la proximidad de la muerte.
Si un padre siente temor frente a la posibilidad de su muerte, el remedio es frecuentemente la derivación a una terapia y un trabajo cauteloso a su alrededor, de manera que pueda iniciarse algo así como un plan de sucesión, encarando los asuntos de negocios con el objetivo final de llegar a las cuestiones de la sucesión.
Las preguntas reales deberían ser: “¿Qué está tratando de evitar el empresario con este aparente temor a morir? ¿Qué es lo que no quiere ver cuando piensa en su muerte?”
Mi postura en este tema es que el temor a la muerte (que todos compartimos) no es la razón básica de la falta de planes de sucesión. Por el contrario creo que nuestras preocupaciones por nuestra mortalidad son un incentivo para desear hacer planes de sucesión, y así poder morir tranquilos.
En realidad, la falta de planes para la sucesión se origina en el deseo de evitar el momento de encarar los problemas familiares y del negocio pre-existentes que puedan complicar los últimos años de la vida. No alterar el statu quo implica no enfrentarse con algunos aspectos de uno mismo tales como:
• La necesidad de controlar y de que todo se haga de la manera que uno quiere
• Tener que elegir entre varios posibles herederos, e inevitablemente incurrir en el disgusto de alguno
• Temor a que quien me suceda haga las cosas mejor que yo, y por lo tanto opaque lo que yo he logrado o ponga en evidencia mis errores.
Familia o Negocios: ¿Qué está primero?
El tercer mito es: “El primer objetivo del negocio es mantener unida a la familia.” O dicho de otro modo, “La familia está antes que el negocio y esto debe ser así siempre.” No puedo imaginar un argumento más pernicioso para mantener inmodificado el statu quo o para elegir una mala opción de negocios.
Este mito ha aparecido en la forma de slogan o de fundamentación en muchos y variados contextos. La situación típica se presenta cuando todos los miembros de la nueva generación, estén o no empleados en el negocio, se convierten en herederos potenciales a pesar de los deseos de quienes trabajan en la empresa. Otro escenario es el heredero sin las aptitudes necesarias que asume la presidencia, cuando otra alternativa (por ejemplo la venta de la empresa o el nombramiento de alguien sin vínculos con la familia, etc.) hubiera sido de lejos una mejor solución. O el fundador de la empresa que arma una estructura gerencial innecesariamente complicada en lugar de elegir a uno de sus hijos para la presidencia.
Tanto por razones impositivas como financieras y de herencia, en las empresas puede haber, y de hecho hay, propietarios que trabajan y propietarios que no. El problema es que en muchos casos los miembros de la familia que trabajan en la empresa no ven con buenos ojos a los socios/parientes que no traspiran la camiseta con los problemas del día a día – especialmente cuando esos socios que no trabajan quieren que se les expliquen las acciones realizadas, que se justifiquen las declaraciones de dividendos o las estrategias de negocios presentadas. Los sentimientos que surgen cuando se cuestiona la postura del miembro que trabaja empiezan a causar estragos en la estructura de acuerdos de la propiedad. Y el empresario que quiere legar a sus herederos porciones iguales de los frutos de su labor, sólo produce frutos amargos. Lo que sus herederos heredan es el conflicto al que sólo se aludía indirectamente mientras él vivía; por ejemplo, un conflicto referente a tener o no socios, resentimiento por un hermano vividor protegido por los padres, etc.
Entregarle la empresa a una descendencia mal preparada con el objetivo de mantener la armonía familiar ciertamente parece un intento de evitar tener que vérselas con la relación dueño/herederos en el contexto familiar amplio. En algún caso es posible que el empresario tenga que enfrentar a su esposa, cuando ella intente proteger a un hijo o una hija poco adecuados para la tarea.
Al emplear parientes que no aportan a la empresa, ésta se convierte en una comunidad terapéutica, con lo cual simplemente se demora la inevitable prueba de realidad que esa persona ha estado esquivando. Mientras esto puede mantener el problema subyacente bajo cuerda, la empresa se perjudica, los empleados se desaniman, se irritan aquellos que van a tener que hacerse cargo en el futuro y se retrasa la solución al problema.
Para “preservar” la familia, he visto empresarios con hijos ambiciosos y competitivos que compraron empresas para dejar contentos a todos, otros que dejaron vacante a propósito el puesto donde se toman las decisiones importantes, o que desmembraron la empresa para que cada uno tuviera una parte – cualquier cosa menos enfrentar las consecuencias de preguntarse, “¿Qué es lo mejor para la empresa?”
¿Tiempos mejores en el futuro?
“Cuando yo me haga cargo todo va a ser diferente,” y “El negocio fracasó porque el hijo no tenía lo que tenía el padre,” subrayan un tema común – que el futuro del negocio después de la sucesión puede ignorar los precedentes establecidos por el fundador o el dueño anterior. En ambos casos, el sucesor tiene que manejar “consecuencias” tales como:
• Un socio heredado (por ejemplo un hermano del padre) que simplemente cobra un sueldo
• Ausencia de inversiones de capital en equipamiento nuevo
• Recuerdos de los empleados del “viejo” ahora convertido en mito
La lista de este tipo de consecuencias puede ser interminable. El manejo de este período de transición se hace aún más difícil cuando el fundador de la empresa sigue haciendo sentir su presencia, aunque más no sea como figura de fondo.
Los fracasos de las empresas que ocurren bajo el nuevo régimen durante y después del período de transición suelen atribuirse a la inhabilidad del heredero. Aún cuando esto pueda ser cierto en algunos casos, precisamente en esos casos la incapacidad del fundador para evaluar correctamente a su heredero es otra de esas consecuencias. Puede ser un indicio de aquellos temas que el fundador prefirió dejar irresueltos.
En otras situaciones, la carga del pasado y la deuda psicológica con el pasado que siente el sucesor llegan a ser demasiado para la empresa, a pesar de la habilidad del sucesor. El negocio puede estar demasiado comprometido financieramente en un determinado rumbo como para tener los recursos necesarios para buscar a tiempo una dirección estratégica distinta.
Cuando un negocio fracasa durante la dirección de un sucesor, la causa es con frecuencia la incapacidad de las generaciones de discutir, y mucho más de llegar a un acuerdo, con respecto a la dirección, la estrategia, los objetivos y la visión del futuro. En estos casos, muchas veces la sucesión fue abrupta, faltó una buena capacitación para la sucesión, no se preparó con tiempo el manejo de la misma. No fue simplemente, o solamente, responsabilidad del heredero.
El miembro de Vistage Bernard Liebowitz, Ph.D., es presidente de Liebowitz and Associates, una empresa consultora de gerencia de empresas de Chicago, Illinois.
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