Las costumbres de los empleados al interior de una compañía son el engranaje que determina su sostenibilidad. ¿Cómo contribuyen a desarrollar todo el potencial de una organización?
Si cree que tener trabajadores alamente calificados y contar con una oferta competitiva es suficiente para garantizar la sostenibilidad de su empresa, piénselo dos veces.
Aunque no se habla mucho del tema en los comités, los expertos coinciden en que la cultura de una organización juega un rol fundamental en su capacidad de obtener resultados en el largo plazo.
En efecto, si las dinámicas internas de trabajo no están correctamente alineadas con la visión y los objetivos que tiene una compañía, esta puede rendir muy por debajo de su potencial real.
“La cultura tiene que ver con lo que hacen los empleados cuando nadie los ve, con los sistemas que operan en la organización.
El problema ocurre cuando esta no tiene que ver con la visión y estrategia que se tiene en la compañía, y se crea una brecha entre lo que las empresas declaran y lo que realmente pasa”, explica Livi Betancour, gerente de TRI Team Resources, una empresa dedicada a la gestión humana.
Por ejemplo, ¿no ha tenido usted la infortunada experiencia de dirigirse a una compañía que pregona el buen servicio al cliente como uno de sus pilares para encontrar que los empleados no son serviciales, proactivos ni asertivos a la hora de ayudarlo?
No se trata, necesariamente, de que estos sean incapaces o no estén correctamente capacitados, sino del típico ejemplo de una compañía donde falta alineación y, aunque puede seguir captando clientes, es posible que en el largo plazo las cosas no resulten del modo que espera.
Entonces, ¿cómo construir una cultura de alto desempeño? Para la vocera, la respuesta es buscar mecanismos para que la manera como la gente se comporta y toma decisiones esté en función de obtener los resultados de la empresa sin dejar nada al azar.
Cabe resaltar que no existe una fórmula estándar y que la cultura organizacional adecuada depende de los resultados que cada empresa quiera obtener.
Eso sí, existen características que son deseables en todos los casos, como “agilidad, innovación, involucrar y comprometer a toda la organización, desarrollo de destrezas, y consistencia con la visión y las estructuras de la empresa y sus reglas de juego”, agrega Betancour.
Así las cosas, cuando la orientación de una compañía es mantener el crecimiento de sus ventas y participación de mercado, por ejemplo, deberá buscar que la adaptabilidad y la misión (claridad en las metas, el camino para llegar allí y la claridad de la intención estratégica) sean atributos de su cultura.
Si, por otro lado, la fortaleza debe ser asegurar la productividad de la compañía y la satisfacción de los empleados, se debe buscar la participación de los colaboradores (con autonomía y delegación), y la consistencia entre lo que se dice y la estructura de la empresa.
COSTUMBRE, LA ENEMIGA
Aunque puede parecer un tema sencillo, cambiar la cultura de una organización es una tarea que puede tardar años, ya que, después de todo, es necesario que todos los colaboradores la interioricen y practiquen a diario.
En este sentido, Alan Mills, gerente de talento humano de Deloitte Colombia, considera que la cultura que reina en una organización es, precisamente, el principal enemigo del cambio, ya que “la tendencia es regresar a nuestra zona de confort, a como están acostumbrados a hacer las cosas”, señala.
CAPACITACIÓN PARA EMPRESARIOS
Desde el próximo 21 de noviembre, TRI Team Resources iniciará un programa de capacitación de 6 meses en culturas de alto desempeño, dirigido al equipo administrativo y de talento humano de las compañías.
El mismo será diseñado de acuerdo con las necesidades de cada corganización y tendrá un alto componente práctico.
Cabe mencionar que el nombrado curso cuenta con la certificación del Centro de Investigación y Efectividad en Cultura Organizacional Denison, de Michigan (Estados Unidos), que asesora a diversas compañías que forman parte del ‘Fortune 500’.
DIRECTIVOS, LOS MOTORES DEL CAMBIO
El presidente de una compañía es primer empleado que debe evolucionar en una organización.
El ejemplo de la primera línea de mando al interior de una compañía determina, en gran medida, la cultura de una organización.
Por este motivo, los presidentes de las empresas deben ser los primeros involucrados a la hora de realizar un cambio.
“Ellos suelen ser el faro de la compañía: lo que dicen, la forma en que se comportan, su capacidad de entusiasmar a los demás son factores definitivos”, considera Rubén Darío Gómez, vicerrector de planeación de la Universidad EAN.
El rol de los líderes como agentes de cambio se fundamenta en que su posición les permite inspirar y adoctrinar a sus subordinados, de acuerdo con su modo de pensar y sentir, por lo que se convierten en los arquetipos de las empresas, para bien o para mal.
“Si el jefe llega todos los días tarde a la oficina, mal arreglado y de mal humor, eso se contagia a quienes están debajo en la jerarquía”, ejemplifica Ignacio Gagliardi, gerente general de la consultora Hay Group.
De acuerdo con los expertos, la relevancia del líder representa muchas veces un reto, pues es común caer en la trampa de que los resultados hablan por sí mismos y que las fórmulas no deben cambiarse si funcionan.
“En general, los presidentes están más enfocados en los aspectos financieros y comerciales de la organización. Sin embargo, las empresas exitosas están preocupadas por la cultura y el talento del que disponen”, finaliza Gagliardi.
Autora Cristina Bustamante – Redacción Portafolio