por Manuel Oñate
Esta racionalidad, se construye desde los cimientos de la organización: los Valores compartidos que esta promueve, la Misión y Visión, son temas sin los cuales se hace difícil diseñar y transmitir a otros las políticas y estrategias. Estas, a su vez servirán para alinear actitudes, comportamientos, y guiar en forma clara y precisa a las personas que componen la organización, hacia el logro de los objetivos. En la práctica, un pequeño cuestionario puede dar una idea de qué se hace:
En casi toda empresa existen responsables de Finanzas, Compras, Producción, RRHH, etc. Pero, ¿quién es responsable de:
- Evaluar, desarrollar y distribuir el potencial creativo?
- La gestión del conocimiento?
- Desarrollar un sistema de liderazgo capaz de aprovechar las ideas de la gente para producir pequeñas mejoras todos los días?
- Conocer las necesidades de desarrollo de cada persona en la empresa?
- Evaluar si están los “jugadores” necesarios y en el lugar preciso, para ganar este partido tan difícil?
- Determinar las competencias necesarias para los anteriores?
Además:
- ¿Se destina tiempo y el lugar apropiado para tratar los problemas inherentes al trabajo y sus soluciones?
- ¿Se mide el clima laboral, y se hace algo para mejorarlo?
- ¿La cultura organizacional y sistema de liderazgo son capaces de permitir y promover, fluidamente, todo lo anterior?
Y con respecto a personal:
- ¿Sabe cada uno de ellos, que se espera de él?
- ¿Se le explica para que sirve y la importancia del resultado de lo que hace?
- ¿Se le informa sobre los resultados de su proceso?
- ¿Si hay un desvío en el proceso, puede y sabe qué hacer para corregirlo? ¿Está capacitado para eso?
- ¿Son reconocidos los logros de los objetivos por la empresa?
Implementar estos cambios implica un nuevo rol para directores, jefes, supervisores y empleados. De dar ordenes a asistir, de guardar a compartir información, de exigir a educar y de operar una máquina a gestionar un proceso.
Así lo demuestran las empresas globales-excelentes, que producen buenos resultados para sus accionistas, aún en tiempos de crisis además de mantener motivado a su personal. Una ecuación difícil de lograr, pero posible.
Vale mencionar, aunque sea muy resumidamente, las conclusiones de los estudios de investigación realizados durante 11 años por los profesores Kotter y Heskett de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en más de 200 empresas, acerca de la relación entre la cultura empresaria y la rentabilidad:
- La cultura tiene repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo, en aquellas empresas que ponen énfasis en factores clave de la gestión como clientes, accionistas y empleados, y en el desarrollo del liderazgo a todos los niveles.
- Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos 10 años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de las mismas.
- A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad. Se necesitan tiempo y la presencia de un fuerte liderazgo.
Los aspectos tratados, no son más importantes y más duraderos que la rentabilidad, simplemente, es lo que la determina.
Esta racionalidad, se construye desde los cimientos de la organización: los Valores compartidos que esta promueve, la Misión y Visión, son temas sin los cuales se hace difícil diseñar y transmitir a otros las políticas y estrategias. Estas, a su vez servirán para alinear actitudes, comportamientos, y guiar en forma clara y precisa a las personas que componen la organización, hacia el logro de los objetivos. En la práctica, un pequeño cuestionario puede dar una idea de qué se hace:
En casi toda empresa existen responsables de Finanzas, Compras, Producción, RRHH, etc. Pero, ¿quién es responsable de:
- Evaluar, desarrollar y distribuir el potencial creativo?
- La gestión del conocimiento?
- Desarrollar un sistema de liderazgo capaz de aprovechar las ideas de la gente para producir pequeñas mejoras todos los días?
- Conocer las necesidades de desarrollo de cada persona en la empresa?
- Evaluar si están los “jugadores” necesarios y en el lugar preciso, para ganar este partido tan difícil?
- Determinar las competencias necesarias para los anteriores?
Además:
- ¿Se destina tiempo y el lugar apropiado para tratar los problemas inherentes al trabajo y sus soluciones?
- ¿Se mide el clima laboral, y se hace algo para mejorarlo?
- ¿La cultura organizacional y sistema de liderazgo son capaces de permitir y promover, fluidamente, todo lo anterior?
Y con respecto a personal:
- ¿Sabe cada uno de ellos, que se espera de él?
- ¿Se le explica para que sirve y la importancia del resultado de lo que hace?
- ¿Se le informa sobre los resultados de su proceso?
- ¿Si hay un desvío en el proceso, puede y sabe qué hacer para corregirlo? ¿Está capacitado para eso?
- ¿Son reconocidos los logros de los objetivos por la empresa?
Implementar estos cambios implica un nuevo rol para directores, jefes, supervisores y empleados. De dar ordenes a asistir, de guardar a compartir información, de exigir a educar y de operar una máquina a gestionar un proceso.
Así lo demuestran las empresas globales-excelentes, que producen buenos resultados para sus accionistas, aún en tiempos de crisis además de mantener motivado a su personal. Una ecuación difícil de lograr, pero posible.
Vale mencionar, aunque sea muy resumidamente, las conclusiones de los estudios de investigación realizados durante 11 años por los profesores Kotter y Heskett de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en más de 200 empresas, acerca de la relación entre la cultura empresaria y la rentabilidad:
- La cultura tiene repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo, en aquellas empresas que ponen énfasis en factores clave de la gestión como clientes, accionistas y empleados, y en el desarrollo del liderazgo a todos los niveles.
- Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos 10 años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de las mismas.
- A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad. Se necesitan tiempo y la presencia de un fuerte liderazgo.
Los aspectos tratados, no son más importantes y más duraderos que la rentabilidad, simplemente, es lo que la determina.
Autor Manuel Oñate
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